quarta-feira, 31 de maio de 2017

Comunicando Arquiteturas Corporativas (Parte 3)

Por Antonio Plais (*)

Na nossa postagem anterior abordamos o desenvolvimento de sistemas como um processo de transformação do conhecimento, onde conversações são usadas para criar e compartilhar este conhecimento. Discutimos o conceito de comunidade de desenvolvimento do sistema, e as características desta criação e compartilhamento de conhecimento. Nesta postagem, discutiremos algumas estratégias possíveis de comunicação.

Estratégias de conversação


A transformação do conhecimento discutida anteriormente se dá através de conversações. Estas conversações podem ser “atômicas” (e.g. reuniões um-a-um), em pequenos grupos (e.g. workshops), até em grandes apresentações ou comunicação em massa (e.g. seminários, boletins). Importante para discutir o papel da conversação no processo de comunicação do conhecimento é a definição da sua meta de comunicação: qual o estado de conhecimento que a conversação pretende atingir ou manter.

Para atingir sua meta de comunicação, uma conversação precisa ser realizada de acordo com uma estratégia de conversação determinada. Esta estratégia é necessária para orientar o processo de comunicação rumo à meta desejada, aumentando assim as chances de que o estado desejado de conhecimento seja efetivamente atingido com o mínimo de ruído de comunicação possível.

Conversações não acontecem no vácuo: o contexto em que a conversação ocorre limita as possibilidades de execução da conversação. O contexto em que ocorre uma conversação pode ser caracterizado por alguns fatores situacionais:

  • Disponibilidade de recursos: fatores como tempo disponível, atores envolvidos, capacidades e conhecimento exigidos dos participantes, custos financeiros, habilidade do comunicador, são importantes para a elaboração da estratégia de comunicação
  • Complexidade: Os recursos utilizados para a conversação, e o conhecimento a ser transmitido, possuem um certo grau de complexidade. Fatores como heterogeneidade da audiência, quantidade de atores, complexidade da tecnologia usada, complexidade do assunto em si, e tamanho da lacuna de conhecimento a ser preenchida, devem ser cuidadosamente avaliados.
  • Incerteza: Para estabelecer uma estratégia de conversação, você parte de certos pressupostos sobre a meta de comunicação, seu estado inicial, a disponibilidade de recursos e a capacidade de compreensão dos atores. Durante a execução da comunicação, alguns destes pressupostos podem se revelar errados (e.g engajamento dos atores, compreensividade do material, funcionamento dos recursos de apresentação). Uma boa estratégia de conversação deve prever ações mitigadoras para possíveis problemas causados por pressupostos incorretos.

Uma estratégia de conversação deve, tipicamente, cobrir os seguintes aspectos:

  • Planejamento de execução: Um plano de comunicação estabelece quando e como a conversação (possivelmente sub-dividida em várias interações) ocorrerá, quem será envolvido, que material e conhecimento preliminar deve estar disponível, etc.
  • Linguagens de descrição: Qual a linguagem de comunicação (e.g. idioma, simbologia, convenções) será utilizada?
  • Meio de comunicação: Que tipo de meio de comunicação (e.g. presencial, remoto, escrito, falado) será utilizado para possibilitar a interação entre os atores?
  • Modo cognitivo: o modo cognitivo se refere à forma como o conhecimento será processado pelos atores:
    • Abordagem analítica: normalmente faz uso de abstrações para lidar com a complexidade e facilitar o entendimento
    • Abordagem experimental: normalmente utilizada para reduzir a incerteza através da observação e geração de mais informações através de experimentações, jogos, teatralização, simulações, e outras formas de interação dos atores com o problema ou solução sob análise.
  • Modo social: define o modo como os atores que executam o desenvolvimento interagem com os atores do domínio do negócio:
    • Orientado por especialista: neste modo os atores especialistas (no assunto) produzem descrições com base em seu próprio conhecimento, em entrevistas ou observações, e outras técnicas, que são apresentadas para os atores do negócio para discussão e aprovação.
    • Participativo: neste modo os atores produzem de forma interativa e cooperada (e.g. workshops, reuniões, debates) o conhecimento necessário para a transformação pretendida. Pode ser usado tanto para a aquisição de conhecimento, como para o refinamento e facilitação da mudança organizacional.
  • Modo de comunicação: alguns padrões comuns de comunicação podem ser usados para a definição da estratégia de conversação:
    • Razão emitente-recebedor: um-para-um, um-para-muitos, muitos-para-um, muitos-para-muitos.
    • Resposta: é esperada alguma resposta do(s) recebedore(s), o que poderia levar a um diálogo ou discussão?
    • Atraso de tempo: a comunicação se dará em tempo “real” (e.g. pessoalmente, telefone) ou “assíncrona” (e.g. correio eletrônico)
    • Localização: a distância percebida entre o emitente e o recebedor. Pode ser física (duas pessoas em cidades diferentes), mas também cultural (grupos de pessoas com diferentes passados)
    • Persistência: a comunicação deve ser facilmente recuperada (e.g. gravada, filmada, escrita), ou qual a velocidade com que a informação pode ficar obsoleta?

Conclusão

Uma discussão aprofundada das diferentes análises, combinações, composição, vantagens e desvantagens das diferentes abordagens para um planejamento de conversação efetivo foge ao escopo desta postagem. No entanto, recomendo que todos os envolvidos em processos de transformação do conhecimento procurem se educar, desenvolver e praticar estas competências de comunicação, eventualmente com a ajuda de um especialista facilitador ou coach. Ao lado das habilidades pessoais, as habilidades de comunicação são, talvez, as mais importantes para o sucesso de uma equipe de transformação organizacional.

Próximos passos


Na continuação desta série de artigos, vamos discutir:

  • Conversações para a comunicação da arquitetura
  • A linguagem ArchiMate como meio de descrição de arquiteturas

Até a próxima!!

(*) Baseado no livro Enterprise Architecture at Work, 4ª edição (2017), Marc Lankhorst et al

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