sexta-feira, 22 de setembro de 2017

As nove Visões do FACIN – Parte 3 – Estratégia


Olá leitor!

No artigo anterior, o segundo dessa série, apresentamos a Visão de Governança, Riscos e Conformidades (GRC) do FACIN. No artigo de hoje abordaremos a Visão de Estratégia.

O planejamento estratégico tem como objetivo principal fornecer direcionamento comum a ser seguido por toda a organização. Por meio dele é possível identificar a visão de longo prazo da organização, as iniciativas estratégicas a serem implementadas para o alcance desta visão, as responsabilidades pela execução destas ações, os objetivos de cada uma destas ações e meios para medição dos objetivos. Com isso, espera-se alcançar a estratégia institucional e a maximização dos resultados.

A materialização do planejamento estratégico ocorre por meio do cumprimento das ações necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos e para o preenchimento das lacunas de desempenho, existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Frequentemente, as ações são agrupadas em programas que se desenvolvem através da execução de projetos.

Neste sentido, para cumprir bem sua função, as Organizações Governamentais devem investir em recursos e processos adequados e no capital humano necessário de modo a atuar com eficiência, eficácia e efetividade em benefício da sociedade. A esse conjunto de necessidades nos referimos como “capacidade”. Portanto, as capacidades requeridas pelas organizações são diretamente derivadas do planejamento estratégico e visam satisfazer seus objetivos e metas.

A identificação e necessidade de investimento em capacidades mantendo o alinhamento estratégico representa um dos objetivos principais da Arquitetura Corporativa. Este objetivo consiste em garantir que os investimentos em tecnologia, informação e desenvolvimento de capacidades, em todas as partes da organização, garantam o equilíbrio econômico-financeiro. Além disso, é importante que esses investimentos sejam sustentáveis e alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

A Visão de Estratégia do FACIN descreve os objetivos, direcionadores, princípios, indicadores e metas, de cada Organização Governamental, em uma visão de Governo como um todo, tendo como objetivo refletir um conjunto de componentes da organização, ou mesmo externos, que permitam que os principais aspectos relacionados às entidades estratégicas da organização sejam capturados, armazenados, filtrados, representados e consultados. Isso deve ocorrer de forma a suportar a estratégia da organização, apresentando a situação atual dos negócios e da TI, assim como o estado desejado para o futuro da organização.

A figura abaixo apresenta os principais conceitos envolvidos com a Visão de Estratégia, descritos logo a seguir.
  • Dimensão Estratégica: Representa as principais linhas estratégicas definidas pelo Governo Federal para a implantação de políticas públicas de acordo com o PPA vigente.
    • Orientação Estratégica do Governo: Representa o desdobramento das linhas estratégicas do Governo contextualizada pelos cenários de motivação.
  • Dimensão Tática: Representa os caminhos exequíveis para as transformações da realidade que estão anunciadas nas Diretrizes Estratégicas, considerando as variáveis inerentes à política pública e reforçando a apropriação, pelo PPA (Plano Plurianual), das principais agendas de governo e dos planos setoriais para os próximos quatro anos.
    • Objetivo: Representa o alvo a ser atingido quando da execução do Programa Temático. Um Objetivo é medido por um ou mais Indicadores e Metas e pode se desdobrar em um ou mais objetivos.
    • Indicador: Representa um cálculo que permite identificar, mensurar e comunicar a evolução dos objetivos de um programa.
    • Meta: Representa a medida de alcance do Objetivo, podendo ser de natureza qualitativa ou quantitativa.
  • Dimensão Operacional: Representa as ações a serem realizadas considerando a otimização da aplicação dos recursos disponíveis e a qualidade dos produtos entregues.
    • Iniciativa: Representa as ações do Programa que permitem o alcance dos Objetivos e suas metas.
    • Requisito: Representa uma declaração de necessidade ou restrição legal que deve ser atendida pela organização através de sua arquitetura.
Note que a figura não mostra todas as relações permitidas: cada elemento pode ter relações de composição, agregação e especialização com elementos do mesmo tipo. Além disso, há relações indiretas que podem ser derivadas. O Modelo de Conteúdo do FACIN descreve ainda os atributos relacionados a cada um desses conceitos, bem como detalha os relacionamentos existentes entre eles.

A Visão de Estratégia possui uma atuação transversal à todas as demais Visões do FACIN, pois reflete um conjunto de direcionamentos que permitem que os principais aspectos relacionados às entidades estratégicas da organização sejam capturados, armazenados, filtrados, representados e consultados de forma a suportar a estratégia da organização, apresentando a situação atual dos negócios e da TI, assim como o estado desejado para o futuro da organização. Em outras palavras, essa visão direciona o desenvolvimento das demais visões, de forma a atenderem os objetivos estratégicos definidos pelo governo e desdobrados na estratégia de cada organização.

Por outro lado, as demais Visões passam, para a Visão de Estratégia, requisitos que podem influenciar em uma necessidade de revisão na postura estratégica da organização.

A fim de operacionalizar e gerir a Visão de Estratégia, o FACIN sugere, mas não limita, que as organizações devam adotar ao menos os seguintes papéis:
  • Alta Administração/Direção da Organização Governamental: Responsáveis pela governança da organização.
  • Alta Gestão da Organização Governamental: Responsáveis por definir os objetivos e serviços aplicáveis ao seu contexto, com base nas metas estabelecidas dentro do planejamento do Governo como um todo e do papel exercido por sua organização em particular.
  • Gestores intermediários da Organização Governamental: Responsáveis diretamente por monitorar itens de governança, riscos e conformidade.
  • Arquitetos da Organização Governamental: Responsáveis pela governança e gestão da Arquitetura Corporativa estabelecida na Organização. 
É importante frisar que a Visão de Estratégia é totalmente aderente à Política de Governança Digital (PGD) instituída para os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e, consequentemente, à Estratégia de Governança Digital (EGD) elaborada pela STI/MP.

Para saber mais:

EGD: http://www.planejamento.gov.br/EGD/arquivos/Estrategia-de-Governanca-Digital.pdf


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Até a próxima!

segunda-feira, 18 de setembro de 2017

A modelagem de processos de negócio na era dos dados

Neste post falo sobre como o desenvolvimento dos recursos e ferramentas computacionais das últimas décadas, especialmente nas áreas conhecidas como Big Data e Inteligência Artificial, pode beneficiar iniciativas de modelagem de processos de negócio nas organizações.
Já faz tempo que as organizações de médio e grande porte, tanto nos setores público quanto privado, se conscientizaram da importância de identificar e controlar seus processos de negócio. Ao longo desse tempo, muitas iniciativas de modelagem de processos foram desenvolvidas, aplicando as mais diversas metodologias e ferramentas, resultando em níveis de sucesso bastante variados. Podemos dizer que existe hoje um razoável consenso de que iniciativas de modelagem e redesenho dos processos de negócios são necessárias para assegurar os níveis de desempenho atualmente demandados das organizações. Apesar disso, há muitos questionamentos quanto aos esforços e investimentos realizados frente aos resultados obtidos.
De fato, a modelagem e redesenho de processos pode ser um empreendimento árduo e penoso. Envolve mais que o desenho de um fluxo de atividades, uma representação simbólica de quem faz o que, onde e quando. Os processos de negócio não são objetos estáticos, que mudam apenas sob controle dos níveis gerenciais da organização. Ao contrário, desde sua implantação e ao longo de todo seu ciclo de vida, os processos sofrem contínua pressão de mudanças devido a forças internas da organização e do meio externo.
Assim, mesmo quando o objetivo é a revisão de um processo existente, onde o conjunto de atividades e sua sequência de execução são supostamente conhecidos, constata-se que a teoria na prática é outra. Na verdade, o processo praticado apresenta diferenças significativas em relação ao modelo originalmente prescrito. E a percepção das mudanças sofridas pelos processos não é homogênea na organização, nem quando atravessamos horizontalmente a estrutura departamental, nem quando atravessamos a hierarquia funcional.
Em geral, não existe um consenso real entre as partes envolvidas no processo de negócio sobre os detalhes de como ele é efetivamente executado. Frequentemente, a percepção da existência de problemas e da necessidade de mudanças é compartilhada, mas há muita incerteza sobre a identificação dos problemas, suas causas e possíveis soluções. E sem um consenso sobre onde, quanto e quando mudar, não será viável realizar com sucesso uma iniciativa de modelagem e redesenho.
Disso decorre que a modelagem do processo não pode se restringir a levantamentos documentais e entrevistas individuais. É preciso realizar ações que promovam o contato e interação entre as partes interessadas (gestores, executantes e clientes), possibilitando a troca de informações e experiências que levem ao desenvolvimento de um razoável consenso sobre a realidade atual do processo e as mudanças necessárias para melhorar seu desempenho. Entretanto, isso significa que as equipes envolvidas deverão dedicar muito esforço e tempo de dedicação para as atividades de modelagem. E claro, quando esse esforço adicional não é previsto no plano inicial, ele resulta em aumento de custos e incertezas no projeto.
Por outro lado, na maioria das organizações de médio e grande porte, os processos de negócio são apoiados por um ou mais sistemas de informação. Através desses sistemas os agentes envolvidos na execução das atividades do processo (pessoas e softwares) registram grande número de informações sobre o conteúdo e andamento de cada ocorrência do processo. Não seria possível explorar esses repositórios de dados de modo a gerar informações e novas perspectivas sobre os processos executados que possibilitem evitar os problemas apresentados acima ou, pelo menos, reduzir seus impactos?
Este é o objetivo da Mineração de Processos, uma metodologia que combina técnicas e ferramentas desenvolvidas nas áreas de mineração de dados e inteligência artificial para conectar o modelo do processo com a realidade operacional.
O ponto de partida da Mineração de Processos é o Log de Eventos, onde cada evento corresponde a uma atividade que foi executada para atender uma ocorrência do processo de negócio. Em outras palavras, cada evento é uma atividade executada como parte de um caso do processo. O conjunto das atividades de um caso, ordenadas na ordem em que aconteceram, compõem um caminho de execução do processo, que vamos chamar de traçado.
O diagrama abaixo representa um exemplo de um Log de Eventos com apenas 4 casos. No Caso 1 vemos uma sequência de 3 atividades (T1, T2 e T3), constituindo um primeiro traçado. No Caso 2, temos uma outra sequência de 3 atividades (T1, T3 e T4) que define um segundo traçado. No Caso 3, temos uma sequência um pouco diferente com 4 atividades, sendo 2 em paralelo, definindo mais um traçado. Finalmente, o Caso 4 repete a mesma sequência de atividades do Caso 2 e portanto repete o seu traçado. No Log então, temos 4 Casos mas apenas 3 Traçados:

Um modelo que represente as diversas possibilidades de execução do processo no Log deve contemplar todos os traçados contidos nele. Na figura seguinte, um modelo possível do exemplo é mostrado como diagrama na notação BPMN (Business Process Model Notation). Segundo esse diagrama:
  • o processo sempre inicia pela execução de T1;
  • em seguida, pode ser executada apenas T2, ou apenas T3, ou ambas;
  • após T2 pode ser executada T3 ou T4, mas não ambas;
  • após T3 sempre é executada T4;
  • o processo termina após T3 ou T4;

Notem que mesmo neste exemplo simples, com apenas 4 tipos de eventos (T1 a T4) e 3 traçados distintos, o modelo que representa o comportamento do processo registrado já envolve uma certa complexidade. Para processos com maior diversidade de eventos (atividades possíveis de execução) e Logs de Eventos com maior número de casos, a geração de modelos representativos torna-se uma tarefa bastante complexa. De fato, foi apenas nesta última década que os avanços no desempenho das plataformas computacionais, junto ao desenvolvimento de técnicas para mineração de dados e aplicação de algoritmos de inteligência artificial possibilitaram produzir ferramentas capazes de identificar padrões complexos em grandes volumes de dados e extrair modelos efetivamente representativos dos processos de negócio.
Além do desenho do modelo, a Mineração de Processos possibilita também visualizar informações sobre a frequência de execução das atividades (ex.: quantas vezes T2 foi executada) e sobre o desempenho (ex.: qual o tempo médio de execução de T3). O diagrama abaixo ilustra um exemplo de um Log de Eventos com 150 ocorrências do Traçado 1, 250 ocorrências do Traçado 2 e 100 ocorrências do Traçado 3. O número no interior da atividade mostra o número de vezes que foi executada, enquanto que o número associado ao caminho mostra o valor médio do intervalo entre a execução das duas atividades ligadas por ele. 

Neste exemplo, o Log de Eventos contém apenas o mínimo de dados sobre cada evento (identificação do caso, nome da atividade, data/hora de execução da atividade). Mas em geral, quanto mais informações forem disponibilizadas no Log mais poderemos explorar as funcionalidades de visualização e análise oferecidas pelas ferramentas de Mineração de Processos.
Assim, com a Mineração de Processos é possível transformar as atividades de modelagem e análise tradicionais, aplicando métodos que agilizam a obtenção de modelos do processo com base nas evidências providas pelos dados registrados (representando o processo como executado) e, colocam em segundo plano, definições baseadas em modelos defasados ou pressões de agendas individuais (representando o processo como previsto).
Mais detalhes sobre a Mineração de Processos em um próximo post.
Até lá.

quinta-feira, 14 de setembro de 2017

O FACIN na prática com o Projeto GEO - Parte 4

No post anterior abordamos o detalhamento da visão Estratégia com a aplicação da dinâmica de Análise de Cenário utilizada na Oficina FACIN-ABEP, realizada pelo Serpro em parceria com a Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação e Comunicação (ABEP).

A dinâmica compreende as atividades de identificação do problema, modelagem, análise e construção dos cenários atual e proposto (solução do problema).
Na PRODEMGE o cenário utilizado foi a implantação de uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, aqui identificada apenas como Projeto GEO.
Nesta postagem abordaremos o detalhamento da visão Negócios do Projeto GEO utilizando o Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no Apoio à Governança (FACIN), conforme figura 1.


Figura 1: Detalhamento da visão Estratégia do Projeto GEO

Uma capacidade de negócio define o que a organização faz, sem tentar explicar como, por que ou onde é feito. Representa as habilidades funcionais e técnicas que uma empresa tem ao seu dispor para executar seu modelo de negócio.

A figura 2 ilustra o fragmento de um ponto de vista de “Negócios” do Projeto GEO, no qual são definidos os seguintes requisitos que devem ser atendidos para se manter uma plataforma única de GEO:
  •        Criar um ambiente integrado de dados geoespaciais
  •        Criar uma infraestrutura centralizada de dados geoespaciais
  •        Padronizar os serviços geoprocessados



 Figura 2: Produto da visão Negócios

O mapa acima destaca as estruturas que descrevem o produto a ser elaborado para fornecer o serviço de desenvolvimento e implantação de uma IDE (Infraestrutura de Dados Espaciais), agregando:

1) Geoserviços: qualquer atividade de suporte ao desenvolvimento e à manutenção de uma IDE, tais como, geocodificação, criação de camadas e desenvolvimento de novas funcionalidades ou novos serviços de geoprocessamento.

2) Geovisualizador: acesso visual aos mapas e às camadas de dados geográficos, sejam elas públicas ou privativas, de acordo com o perfil do usuário.

3) Integração: serviços que podem ser acessados, sem intervenção humana, por outras aplicações que fazem uso dos dados geográficos disponíveis da IDE.

A estrutura organizacional proposta na figura 3 foi projetada para a identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos visando ao alcance do objetivo estabelecido.


Figura 3: Estrutura organizacional

A visão Gestão do Conhecimento da figura 4 explora a capacidade de Gestão de Pessoas, atribuída ao recurso Metodologia de Avaliação de Capacidade de Pessoal, realizada pela Etapa Experiência dos Empregados, parte integrante do Modelo de Responsabilidade Organizacional.

O Relatório de necessidade de capacitação aponta o conhecimento exigido para que o funcionário possa lidar com a complexidade da demanda.

Para isso é preciso, dentre outros fatores, que a empresa forneça a estrutura de capacitação que subsidie a experiência adequada para que as pessoas executem corretamente suas atividades.



Figura 3: Visão Gestão do Conhecimento

O modelo proposto utiliza-se de dois componentes: elementos e relacionamentos, descritos na tabela 1. As cores dos elementos representam as camadas do ArchiMate e sua respectiva correspondência com o TOGAF.

 Tabela 1: Elementos e Relacionamentos de Capacidade da visão Estratégia


Fonte: ArchiMate 3.0 – Um Guia de Bolso

Acesse aqui o detalhamento completo da aplicação da dinâmica de Análise de Cenário, apresentada na Oficina ABEP-FACIN e utilizada pela PRODEMGE, para implantar uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, utilizando o FACIN.

No próximo artigo abordaremos o detalhamento da visão Aplicações do Projeto GEO utilizando o FACIN, não percam!


Autores: Ademilson Monteiro, Antonio Plais, Guttenberg Ferreira Passos, Leonardo Grandinetti Chaves e Sandro Laudares

segunda-feira, 11 de setembro de 2017

Preparação de Partes Interessadas para a publicação de Dados Abertos (Conectados)


Por Thiago Ávila*


Dando continuidade à nossa série de artigos sobre Dados Abertos (conectados), vamos aprofundar a partir deste artigo, as 10 melhores práticas para a publicação de Dados Abertos Conectados já apresentados aqui no blog, aplicando-os no contexto Governamental. No âmbito da  dissertação de mestrado, Uma Proposta de Modelo de Processo para Publicação de Dados Abertos Conectados Governamentais”[1], desenvolvi uma revisão de literatura que identificou 70 recomendações para a publicação de Dados Abertos Conectados Governamentais, distribuído entre as 10 melhores práticas, que serão explorados em continuidade a esta série de artigos aqui no blog.


Para o desenvolvimento da revisão de literatura desta pesquisa, foram estabelecidas as seguintes atividades:


  • Identificação e estabelecimento de um trabalho relacionado principalmente as atividades de publicação de dados conectados - Melhores Práticas para Publicação de Dados Conectados" do W3C [6];
  • Identificação de processos de publicação de dados governamentais oficiais das nações da América do Sul e artigos científicos e documentos relacionados disponíveis na literatura;
  • Detecção e extração de recomendações que guiem as instituições governamentais a produzirem dados abertos e dados abertos conectados;
  • Associação das recomendações às Melhores Práticas estabelecidas pelo trabalho relacionado principal (vide item 1);


A principal contribuição desta revisão de literatura foi a extração de um conjunto de recomendações que poderão ser adotadas na publicação de dados abertos e dados abertos conectados no setor público. Tais recomendações foram incorporadas a proposta de modelo de processo desta pesquisa.

Para identificar recomendações voltadas a implementar a primeira melhor prática, “Preparação de Partes Interessadas”, foi estabelecida a seguinte questão de pesquisa: “O que os processos de publicação de dados abertos (conectados) recomendam a ser feito para contemplar a melhor prática de Preparar Partes Interessadas?"

1. Preparação de Partes Interessadas


De acordo com o W3C[7] a preparação é crucial para o sucesso de um projeto de gestão da informação. Ao compartilhar com as partes interessadas (stakeholders) os benefícios esperados pelo projeto, as expectativas são niveladas entre as partes bem como pode ser realizado o alinhamento com a missão da instituição que está realizando o projeto.

Além disso, os conceitos sobre produção e gestão de dados e informações passam a ser conhecidos para os técnicos e gestores envolvidos. Por outro lado, a não realização desta etapa pode inviabilizar um projeto, pois os gestores competentes as realizações do projeto podem não apoiar nem disponibilizar os recursos necessários ao mesmo e consequentemente, os profissionais necessários ao sucesso do mesmo não estarão devidamente engajados. Cumpre destacar que esta prática foi identificada com maior frequência nos planos e processos de abertura de dados com origem nos órgãos governamentais e consequentemente estando pouco presente nos artigos científicos.

Na sequência serão apresentadas as recomendações identificadas nos processos que poderão auxiliar a incorporação desta melhor prática em atividades de publicação de dados.


1.1. Identificar os benefícios para a abertura de dados



A identificação de benefícios para os interessados é um elemento motivacional no desenvolvimento de qualquer projeto. Nesta direção o processo “Methodology for publishing datasets as open data – COMSODE” apresenta um rico detalhamento de como esta atividade deve ser desenvolvida, sugerindo que sejam discutidas as motivações e benefícios gerais (para a organização) e específicos (para cada conjunto de dados a ser aberto) decorrente de um processo de abertura e publicação de dados. Dentre os principais benefícios gerais, podemos listar [5]: (i) Aumentar a transparência; (ii) Estimular o crescimento econômico; (iii) Melhorar os serviços governamentais e capacidade de resposta do governo; (iv) Reduzir as solicitações de dados, considerando que haverá uma oferta proativa de dados governamentais; (v) Incentivar a reutilização de dados; (vi) Melhorar as relações públicas e as atitudes relacionadas ao governo; e (vii) Melhorar os dados e processos do governo.


1.2. Identificar as partes interessadas



Outra recomendação identificada nos processos de publicação de dados consiste na correta identificação dos atores interessados na publicação de dados. O processo da Colômbia recomenda, de um modo geral, a identificação das partes interessadas. O processo brasileiro acrescenta que esta identificação deve estar contida num plano de abertura de dados governamentais, devendo ser relacionadas e engajadas as principais partes interessadas. O processo COMSODE complementa que esta identificação deve ser feita dentro e fora da organização publicadora, visando registrar as percepções da ótica de quem publica e de quem consome os dados, gerando sinergia e engajamento entre publicadores e consumidores.

Ademais, negligenciar esta recomendação pode resultar num impedimento ao início do processo de abertura e publicação de dados. É necessário saber quem são os atores com poder de decisão para estimular ou inviabilizar o processo. Do ponto de vista técnico, deve-se identificar quem são os atores que possuem capacidade e disposição técnica para atuar no processo, e ainda, é recomendável a identificação dos principais consumidores dos dados, de tal maneira que a oferta de dados a ser gerada seja coerente com as expectativas e suas demandas. É importante ressaltar que, especialmente quando da abertura de dados que ainda não foram publicados, poderá haver uma tarefa dispendiosa e tediosa que demandará um contato mais intenso e negociado com os “proprietários" dos dados para que seja concedido o acesso aos mesmos [7].

Tal situação enfatiza a importância do desenvolvimento da etapa de preparação das partes interessadas, especialmente para a publicação de dados que ainda não foram abertos.


1.3. Definir perfis profissionais a serem envolvidos



Alguns processos recomendam que sejam definidos os perfis profissionais a serem envolvidos com o processo de abertura e publicação. O processo do Brasil sugere que sejam envolvidos os gestores das áreas responsáveis pelas bases de dados que serão objetos da abertura, especialistas com conhecimento do negócio, o gestor da área de TI e os desenvolvedores e analistas de dados que tenham conhecimento da base de dados. O processo do Equador recomenda que seja estabelecido um “Comitê de Dados Abertos" para cada instituição publicadora, que deve ser composto pelo Diretor de Tecnologia da Informação, o Coordenador de Planejamento, o Coordenador Jurídico e representantes em nível técnico para atividades de apoio e assessoramento.

Este comitê tem como atribuições a localização, identificação, catalogação, publicação e atualização de dados abertos publicados no Portal Equatoriano de Dados Abertos.

O processo COMSODE não apresenta especificamente quais profissionais devem ser envolvidos no processo de publicação, todavia, estabelece a existência de vários papéis profissionais que serão desempenhados pela equipe técnica envolvida e que possuirão alguma responsabilidade ao longo das etapas deste processo de abertura, que são: Publicador, Proprietário dos dados, Curador, Proprietário do Catálogo de Dados Abertos, Coordenador de Dados Abertos, Publicador do Catálogo de Dados Abertos, Profissional de TI, Gestor de Qualidade de Dados, Especialista de Qualidade de Dados e Especialista Jurídico.

O processo da Colômbia estabelece a definição de uma equipe de trabalho, estabelecendo com clareza os perfis profissionais que devem ser envolvidos, suas atribuições com as atividades de publicação de dados e ainda, os momentos de atuação de cada perfil profissional ao longo de todo o processo, conforme esclarecido na Figura 1. Este processo sugere o engajamento de profissionais com perfis de negócio, de tecnologia da informação, gestão da qualidade e riscos, jurídico e de comunicação, destacando que devem ser estabelecidos estes papeis ao longo do projeto, independente do cargo que tais profissionais ocupem, sendo permitido o acúmulo de papéis por um mesmo profissional.







Figura 1 - Papéis e atividades necessárias para desenvolver a publicação de dados no processo da Colômbia [3]


1.4. Definir grupos de usuários dos dados



Além da identificação das partes interessadas e dos perfis profissionais, os processos do Brasil e o COMSODE também recomendam a identificação e envolvimento, quando possível, dos principais grupos de usuários dos dados. O processo do Brasil estabelece, de forma geral, que estes usuários costumam ser os próprios órgãos governamentais, empresas e especialistas. O processo COMSODE identifica estes como: Órgãos governamentais e seus servidores; Empresas; Organizações não governamentais e associações que atuam com controle social, acompanhamento e fiscalização das ações do setor público; Desenvolvedores de aplicativos; Jornalistas; outras organizações, como bancos e instituições do mercado financeiro; os próprios funcionários do órgão governamental publicador; Comunidade acadêmica; E ainda, cidadãos de um modo geral [4].



1.5. Elaborar um plano de ações para publicação dos dados



Para organizar e estruturar as atividades ao longo do processo de abertura e publicação dos dados, vários processos recomendam a elaboração de um plano de ações. Os processos do Brasil, da Colômbia e o COMSODE estabelecem que deva existir inicialmente um plano de abertura de dados governamentais recomendando ainda que este plano deve ser detalhado mediante o estabelecimento de uma matriz de responsabilidades pelo preparo e atualização dos dados e respectivo detalhamento com metas e prazos.


No processo do Equador, compete a um comitê de dados abertos criar e executar um planejamento para a publicação dos dados abertos da instituição publicadora, contemplando a conversão dos dados disponibilizados em seções de Transparência Pública para formatos abertos bem como identificar outros dados de interesse público que possam ser ofertados em formato aberto.

Complementarmente, é desejável que os usuários dos dados sejam engajados no desenvolvimento do plano de ações. A participação dos usuários permite a obtenção de informações a respeito da real demanda por dados. Esta identificação da demanda também poderá ser utilizada para subsidiar as atividades de seleção e priorização dos dados a serem abertos. Dentre as principais técnicas de engajamento que podem ser utilizadas destacam-se: enquetes, questionários, escolha e priorização online de uma lista pré-estabelecida de conjuntos de dados, workshops, audiências públicas, conferências, dentre outros [4].

1.6. Capacitar os envolvidos




Considerando a identificação e engajamento prévio dos atores nas atividades de publicação de dados, o processo do Brasil destaca a importância de capacitar os técnicos e responsáveis nas áreas de negócio dos dados selecionados para abertura sobre alguns temas como: (1) O processo de publicação de dados abertos; (2) O processo de catalogação dos  metadados no Portal Nacional de Dados Abertos e a inclusão de dados em Infraestruturas Nacionais de Dados Espaciais, quando se tratarem de dados geoespaciais [1].


Daremos continuidade na apresentação de recomendações para a publicação de Dados Abertos Conectados nos próximos artigos desta série.



Até a próxima!!!


* Este artigo foi desenvolvido a partir da pesquisa de Mestrado “Uma Proposta de Modelo de Processo para Publicação de Dados Abertos Conectados Governamentais”, de autoria de Thiago José Tavares Ávila, no âmbito do Programa de Pós-Graduação em Modelagem Computacional do Conhecimento, do Instituto de Computação da Universidade Federal de Alagoas (UFAL).

[1] ÁVILA, T. J. T. Uma proposta de modelo de processo para publicação de dados abertos conectados governamentais. 223 p. Dissertação (Mestrado) — Instituto de Computação, Universidade Federal de Alagoas, Maceió, Alagoas, Brasil, 2015. Dissertação de Mestrado em Modelagem Computacional do Conhecimento.
[2] BRASIL. Manual para Elaboração de Plano de Dados Abertos. [S.l.], 2014. v. 7, 38 p. Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/governo_aberto/manual_elaboracao_plano_dados_abertos.pdf>.
[3] COLOMBIA. Guía para la apertura de datos en Colombia. [S.l.], 2012. 67 p. Disponível em: <http://programa.gobiernoenlinea.gov.co/apc-aa-files/da4567033d075590cd3050598756222c/Datos Abiertos Guia v2 0.pdf>.
[4] COMSODE. Methodology for publishing datasets as open data - COMSODE. [S.l.], 2014.1-31 p. Disponível em: <http://www.comsode.eu/index.php/deliverables/>.
ECUADOR. Guia de Política Pública de Datos Abiertos. [S.l.], 2014. 21 p. Disponível em: <http://www.gobiernoelectronico.gob.ec/wp-content/uploads/2014/12/GPP-DA-v01-20141128-SNAP-SGE.pdf>.
[5] LBC. Open data and use of standards: Towards a Better Supply and Distribution Process for Open Data. . [S.l.], 2012. Disponível em: <https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/os/documenten/Internationale benchmark_v1_03_final.pdf>.
[6] W3C. Best Practices for Publishing Linked Data. 2014. Acessado em 02/05/2017. Disponível em: <http://www.w3.org/TR/ld-bp/>.
[7] VILLAZÓN-TERRAZAS, B. et al. Methodological guidelines for publishing government linked data. Linking Government Data, p. 27-49, 2011.

terça-feira, 5 de setembro de 2017

Deixe-se ser Conduzido pela Arquitetura Corporativa...

Observe o teto da Capela Sistina:


Se não tivermos conhecimento suficiente para o contemplarmos acharemos que ele é APENAS uma magnífica pintura. Mas, na verdade, há uma história sendo contada! E essa história é contata com um objetivo determinado que pretende conduzir o observador.

Algo análogo acontece com a Arquitetura Corporativa. Os modelos arquiteturais também desejam conduzir o observador. Mas, para que essa condução aconteça em sua plenitude, é preciso que o observador tenha conhecimento das potencialidades de “fala” dos modelos.

É por isso que, para ter sucesso, uma iniciativa de Arquitetura Corporativa precisa ser, na verdade, a institucionalização da PRÁTICA de Arquitetura Corporativa dentro da empresa. Ou seja, é imprescindível que os modelos arquiteturais passem a ser utilizados com fluência nos fluxos de trabalho rotineiros da empresa.

Nesse ponto não há varinha mágica[1] que solucione essa questão!

A única forma de atingir esse objetivo é formando uma equipe (ou mesmo uma “euquipe”, caso não haja recursos suficientes da empresa) interna da empresa que seja responsável por estabelecer essa mudança cultural.

Por isso, mesmo que a iniciativa de Arquitetura Corporativa seja facilitada por uma consultoria externa, é fundamental que haja participação integral de recurso interno da empresa que absorverá o conhecimento e terá condição de manter a prática de Arquitetura Corporativa em movimento após o término da consultoria.

Sem isso, a Arquitetura Corporativa está fadada a virar um quadro – sem muito brilho – na parede, como vimos nesse artigo.



quinta-feira, 31 de agosto de 2017

O FACIN na prática com o Projeto GEO - Parte 3

No post anterior abordamos os padrões TOGAF, ArchiMate e o Modelo de Conteúdo do FACIN, insumos utilizados na Oficina FACIN-ABEP realizada pelo Serpro em parceria com a Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação e Comunicação (ABEP).
A oficina foi realizada com base em uma dinâmica de Análise de Cenário, compreendendo as atividades de identificação do problema, modelagem, análise e construção dos cenários atual e proposto (solução do problema).
Nesta postagem iniciamos a aplicação da dinâmica no cenário levantado pela PRODEMGE para implantar uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, aqui identificada apenas como Projeto GEO.
A figura 1 aborda o detalhamento da visão Estratégia do Projeto GEO utilizando o Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade e Apoio à Governança (FACIN).


  Figura 1: Detalhamento da visão Estratégia do Projeto GEO

·                  Descrição do problema

Os diversos órgãos do Estado de Minas Gerais trabalham com informações geoprocessadas, entretanto, cada um utiliza ferramentas e informações diferentes e muitas vezes de difícil compatibilização e integração. A PRODEMGE vem buscando aprimorar o uso de dados e padronizar os serviços geoprocessados a partir da implantação de uma infraestrutura centralizada de dados geoespaciais, disponível em http://geo.mg.gov.br.

No entanto, observa-se uma dificuldade na obtenção dos dados, bem como em compartilhar e disponibilizar as informações de forma padronizada e que atenda às necessidades de cada órgão do Estado.

O projeto contempla o desenvolvimento e implantação de uma Infraestrutura de Dados Espaciais (IDE) Corporativa, voltada para os sistemas do Estado de Minas Gerais de forma a permitir que os dados geoespaciais estejam disponíveis, que sejam de fácil descoberta por novos usuários e que possam ser integrados a outras IDEs beneficiando o cidadão.

A figura 2 ilustra o fragmento de um ponto de vista da “Motivação” do Projeto GEO, utilizando-se dos padrões TOGAF e ArchiMate, que compartilham uma fundação comum na utilização dos conceitos de visões e partes interessadas, juntamente com o conceito de um repositório comum de artefatos e modelos de arquitetura.



 Figura 2: Motivação da visão Estratégia

O modelo ArchiMate simplificado mostra duas partes interessadas (o Cidadão e o Governo de Minas Gerais) e as suas preocupações, modeladas como motivadores.

Os serviços de geoprocessamento prestados de forma individualizada e as plataformas diferentes em cada órgão são avaliações das partes interessadas em relação a estas preocupações, e levam ao estabelecimento dos objetivos de Melhorar e ampliar a oferta de serviços de GEO, que inclui um objetivo mais refinado de Manter uma plataforma única de GEO.
A solução proposta tem como meta manter uma plataforma única de processamento, ilustrada pela figura 3, através de elementos de estratégia baseados em uma gestão por capacidades.

Capacidades focam nos resultados de negócio. Elas fornecem uma visão de alto nível das habilidades atuais e desejadas de uma organização, em relação à sua estratégia e ao seu ambiente. 

Elas são realizadas através de vários elementos (pessoas, processos, sistemas e assim por diante) que podem ser descritos, projetados e implementados usando abordagens de Arquitetura Corporativa.

 Figura 3: Capacidade da visão Estratégia
Recursos são um conceito central no campo da gestão estratégica, economia, ciências da computação, gerenciamento de portfólio e muito mais.

Recursos podem ser classificados em:
  • ativos tangíveis (ativos financeiros; por exemplo, numerário, valores mobiliários, capacidade de contrair empréstimos e ativos físicos; por exemplo, instalações, equipamentos, terrenos, reservas minerais), 
  • ativos intangíveis (tecnologia; por exemplo, patentes, direitos autorais, segredos comerciais; reputação, por exemplo, marca, relacionamentos; cultura) e 
  • ativos humanos (habilidades/conhecimentos, capacidade de comunicação e colaboração, motivação).

Em se tratando de ativos humanos é preciso ter uma equipe dimensionada adequadamente para atender à essa demanda com profissionais produtivos e qualificados, levando-se em consideração a restrição de não contratação de equipe.

O modelo proposto utiliza-se de dois componentes: elementos e relacionamentos, descritos na tabela 1. As cores dos elementos representam as camadas do ArchiMate e sua respectiva correspondência com o TOGAF, como vimos no artigo anterior.

Tabela 1: Elementos e Relacionamentos de Capacidade da visão Estratégia 
Fonte: ArchiMate 3.0 – Um Guia de Bolso


Acesse aqui o detalhamento completo da aplicação da dinâmica de Análise de Cenário, apresentada na Oficina FACIN-ABEP e utilizada pela PRODEMGE, para implantar uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, utilizando o FACIN.

No próximo artigo abordaremos o detalhamento da visão Negócios do Projeto GEO utilizando o FACIN!


Autores: Ademilson Jorge de B. Monteiro, Antonio Plais, Guttenberg Ferreira Passos, Leonardo Grandinetti Chaves e Sandro Laudares