quinta-feira, 24 de março de 2016

BPM Estratégico


(imagem: sdnoticiaipu.blogspot.com.br)

No artigo anterior, que pode ser lido aqui, falamos sobre projetos alavancadores. Tais projetos, quando são elaborados a partir de um plano estratégico bem delineado, tem sempre como objetivo melhorar determinados processos ou criar novos. Até mesmo quando o projeto não se debruça diretamente sobre um processo específico, como por exemplo, a ampliação de um galpão de armazenagem, o objetivo final tem impacto sobre um ou vários processos de negócio.

Melhorar um processo é sempre bom? Podemos dizer que sim, afinal se melhoramos um processo, este se torna mais eficiente (se está utilizando mais racionalmente os recursos habilitadores) ou mais eficaz (se está atingindo melhor ou mais rapidamente seu objetivo). Mas será que estamos atingindo o alvo correto?

Um processo não existe isolado dos demais. Cada um deles se encaixa em uma estrutura que convencionamos chamar de Arquitetura de Processos. Cada um contribuindo direta ou indiretamente para a geração de valor ao cliente, dinâmica que pode ser descrita na Cadeia de Valores da organização.

Sob um outro aspecto, quando se DECIDE alterar ou criar um determinado processo, a organização direciona esforços, recursos e tempo para aquele projeto específico. E mais, todos sabemos que as demandas são infinitas, mas os recursos são limitados. Quando se decide por aquele projeto certamente outro ou outros foram preteridos.

Então podemos concluir que ao decidir por um projeto, deve ser levado em conta o conjunto dos processos e deve ser o projeto certo. Simples, não? Não, não é tão simples assim.

A maioria das organizações, por uma questão cultural, trata seus processos de forma isolada, nos chamados silos funcionais. E, quase sempre, a decisão pela mudança dos mesmos não leva em conta seu impacto nos outros processos e na organização como um todo.

Dessa forma, para que a Gestão de Processos se torne uma Gestão por Processos, faz-se necessária a criação de uma estrutura de gestão voltada para processos. Abaixo enumeramos alguns itens que reforçam o sistema de Governança de Processos.

  1. Planejamento Estratégico.
    - Com o Plano Estratégico delineado, o portfólio de processos deve ser periodicamente examinado a luz de seu impacto nos objetivos estratégicos, sendo elaborado um plano de intervenção nos processos de negócio.
  2. Cadeia de Valores.
    - A definição da CV é essencial para a manutenção de uma visão realística das atividades da organização, levando em conta a geração de valor ao cliente, quebrando barreiras intra e extra organizacionais.
  3. Arquitetura de Processos.
    - A Arquitetura de Processos deve estar bem estruturada em um Repositório de Processos, com procedimentos para sua atualização definidos e sempre com a visão ponta-a-ponta dos processos, quebrando a antiga visão funcional. Tal repositório pode ser um local onde são agregados todos os dados do processos de forma sistêmica ou até um BPMS (Business Process Management Suite) no qual os processos são orquestrados.
  4. Treinamento.
    - Não somente os profissionais de BPM devem estar sempre capacitados com as técnicas adequadas, mas a sensibilização de gestores e colaboradores para a aceitação do BPM como um instrumento de gestão deve estar na pauta diária.
  5. Definição de Papeis e Responsabilidades.
    - Definir o quê, quem, quando fazer é necessário para que a dinâmica da gestão por processos entre em ciclo de produção. Alguns papéis definidos no CBOK® 3.0: Arquiteto de Processo (alinhamento estratégico), Dono do Processo (performance do processo), Gestor Funcional (execução do processo), Escritório de Processos (apoio, treinamento, disseminação de cultura).
  6. Interoperabilidade
    - A interoperabilidade permeia todos o itens anteriores: Estratégia (oportunidades de operações compartilhadas, impacto na função e entre funções do Estado); Cadeia de Valores (Rede de Valores, Rede Corporativa); Arquitetura de Processos (processos compartilhados, redundâncias); Papéis e Responsabilidades (qual papel de cada entidade dentro de determinada função do Estado). Suas dimensões Técnica, Semântica e Organizacional são tratadas na e-PING. 
Questões como custos, metodologia, sistemas de informação, conselhos consultivos, entre outras, também devem ser levadas em conta para elevação da maturidade em Gestão por Processos.

Os benefícios de uma Gestão por Processos alinhada estrategicamente são muitos, no entanto, o mais importante é a manutenção de uma visão do cliente e, no caso da organização pública, de sua função sistêmica na Administração Pública.


Até a próxima!

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