quarta-feira, 25 de maio de 2016

Utilizando o BPM para Romper a Barreira Burocrática


 (Imagem:  http://projecaoastral.com/)

No artigo anterior, que pode ser lido aqui, relembramos o contexto histórico que permitiu a adoção de novas ferramentas de gestão na Administração Pública. Já havíamos comentado anteriormente, como tais ferramentas foram implementadas no serviço público e o seu impacto na cultura organizacional destes órgãos, particularmente no Poder Judiciário.

A alta administração, muitas das vezes, empurrada por decretos, resoluções ou quaisquer outras determinações legais ou orientações dos órgãos de controle, fica obrigada a abrigar em sua máquina de gestão (que aos seus olhos já funciona adequadamente) uma série de “modismos gerenciais” (como são encarados), tais como: qualidade total, planejamento estratégico, gestão de projetos, gestão de processos, métodos ágeis, design thinking etc.

Ainda não acostumados a ter que controlar sua produtividade, a medir a eficiência e eficácia de suas decisões, a vincular suas atividades e gastos a um planejamento de longo prazo, tais gestores acabam por não dar muita importância a esses ditos “modismos” e não incorporar organicamente tais ferramentas e os profissionais que as compõem (muitas vezes heroicamente, quando esses profissionais realmente se dedicam a entregar um trabalho de qualidade).

Na prática, muitas das vezes, as áreas de planejamento, de governança, de projetos, de processos, de controle, de qualidade ou quaisquer outros nomes que possam ter, se tornam verdadeiros apêndices da gestão, sempre com o mínimo de estrutura, suficiente para sobreverem já que não podem ser extirpados, ou, falando em linguagem corrente, “para inglês ver”.

Tal ferramental de gestão muitas vezes não funciona, mesmo na iniciativa privada, que o adota não por imposição legal, mas para sobreviverem num mercado cada vez mais competitivo. Então como fazer com que sua adoção “faça diferença” na gestão pública?

Essa guerra tem que ser ganha com pequenas batalhas!

Mas antes de sair para luta, faça o dever de casa: estabeleça um referencial metodológico (notação, artefatos, frameworks, responsabilidades) onde estejam estruturados seus próprios processos de trabalho, desenhe a Cadeia de Valores e a Arquitetura de Processos, estabeleça um road-map para o alcance de objetos de médio e longo prazos.

Comece pequeno, pegue processos sensíveis o suficiente para que possa demonstrar com números o impacto da GP, no entanto, não tente abraçar o mundo com as pernas escolhendo processos muito complexos se a maturidade em GP ainda não está desenvolvida.

Com essas pequenas demonstrações inicie seu papel evangelizador em processos e vá “cooptando” gradativamente os gestores que poderão ajudar a Administração começar a entender como a GP poderá ser incorporada ao dia-a-dia da organização e se tornar a mola mestra responsável pelas mudanças disruptivas que o órgão precisa para entregar serviços melhores e sistemicamente mais impactantes na sociedade.


Até a próxima!

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