segunda-feira, 29 de setembro de 2014

Cacofonia na organização



Quando comecei a trabalhar com gestão de processos tínhamos um escritório de soluções empresariais (excelente nome, pois era voltado aos resultados, e não a métodos / instrumentos como processos, projetos, planos, etc) ligado diretamente à Superintendência de Estratégia de nossa organização. Éramos um grupo de trinta consultores internos que receberam formação teórica e prática em melhorias de processos, visando à alavancagem dos resultados das áreas de negócios da empresa.

Estávamos em 1999 e lembro que o método que usávamos partia do princípio de que sempre trabalharíamos em projetos de otimização de processos. Assim, tínhamos um conjunto de documentos que orientavam nossa ação junto às equipes especialistas nos vários assuntos que a organização conduzia. Tudo se iniciava com a redação do famoso RPP - Relatório de Planejamento de Projeto.

O RPP era firmado entre a área responsável pelo processo em estudo e pelo escritório de soluções e sua estrutura continha diversos campos, tais como:

- os limites do processo em estudo;
- os atores que interagiam no assunto;
- os resultados que deviam ser alcançados e seus respectivos indicadores;
- os objetivos do projeto (e os objetivos do processo);
- as possíveis limitações e demais diretrizes;
- riscos associados;
- contingências, entre outros.

Por volta de 2003 o escritório de soluções incorporou uma célula de gerenciamento de projetos estratégicos, baseada nas referências metodológicas do PMBOK, o corpo de conhecimento em gestão de projetos editado e atualizado pelo Project Management Institute. E foi então que passamos a conviver com uma certa "esquizofrenia" organizacional...

Dois terços (ou mais) de nossa equipe de consultores continuavam a trabalhar em projetos de otimização de processos, com objetivos de melhorar os resultados organizacionais, usando técnicas, instrumentos e ferramentas orientadas pelo método Rummler & Brache de otimização de processos. O restante dos consultores utilizava técnicas, instrumentos e ferramentas baseadas no PMBOK, também atuando em projetos para melhorar os resultados organizacionais em questões altamente estratégicas. Porém, tão empolgadas que estavam com suas respectivas cartilhas metodológicas, as duas equipes não conseguiam enxergar o óbvio: 90%, no mínimo, do que faziam eram a mesma coisa, apenas  com outros nomes de batismo. Além disso, poucos se recordavam, em sua rotina diária, de que estavam ali para "desenvolver e implantar soluções empresariais", não importando qual a abordagem que estava por trás.

Tente encaixar os itens mencionados acima nas áreas de conhecimento e nos processos do PMBOK e você verá como a afinidade é muito maior do que se pensa!

Devemos ficar muito atentos para modismos e para nossa natural tendência de nos apegarmos tanto aos meios, que esquecemos os fins. 

E integrar ao máximo as linguagens e as "tribos" que vamos criando em nossos arranjos institucionais.

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