segunda-feira, 26 de setembro de 2016

A Gestão, a Governança, a Arquitetura e a Interoperabilidade - Parte III

Nas duas partes anteriores deste artigo (parte I e parte II) tratamos os conceitos e práticas de interoperabilidade e de gestão e sua relação direta com a prestação de melhores serviços à sociedade (cidadãos, governos, empresas e organizações), explicitando seus relacionamentos com a governança e a arquitetura, alinhando-os a programas e diretrizes de governo.

Nosso foco maior é trazer para o debate novos parceiros e informações sobre elementos direcionadores a alinhadores, explicitando seus relacionamentos com o FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade - cuja implementação se encontra em curso no governo brasileiro. 


A Governança
A urgência é a característica mais forte da gestão pública atual que, guiada pelo paradigma de prestador de serviços, em analogia à iniciativa privada, busca gerir seus recursos de forma a obter os melhores resultados, no sentido de uma atuação vertical, autocontida na própria organização.  Esta atuação tem foco na variável tempo, que impede uma ação mais transversal e, por consequência, inibe o alcance da interoperabilidade organizacional, que dá importância a qualidade das informações que subsidiam diversos processos e que podem, por isto, serem geradas com um menor custo para o Estado.
Neste contexto é preciso criar um “senso comum” a gestão e, a este senso comum, chamamos “Governança”.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa ressalta que não há um modelo único de governança aplicável a qualquer organização, devendo-se identificar e desenvolver a solução que melhor se ajuste às particularidades individuais, considerando-se, entre outros fatores, a maturidade dos procedimentos de apoio à governança e a qualificação e o comprometimento dos administradores.
Entretanto, destaca também que, além de processos claramente definidos, é imprescindível que os administradores tenham clareza sobre as responsabilidades inerentes a seus cargos, que as diretrizes de governança e o código de conduta sejam alinhados e que as informações fluam com agilidade e precisão entre eles.
É esta disciplina que nos permite diferenciar que, enquanto a gestão é inerente e integrada aos processos organizacionais, sendo responsável pelo planejamento, execução, controle e ação, enfim, pelo manejo dos recursos e poderes colocados à disposição de órgãos e entidades para a consecução de seus objetivos, a governança provê direcionamento, monitora, supervisiona e avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas dos cidadãos e demais partes interessadas.
Várias são as iniciativas que, conduzidas hoje nos diversos poderes e esferas de governo incorporam os princípios da Governança Corporativa. O Tribunal de Contas da União – TCU incorpora este conceito a sua dinâmica de atuação e, em 2013, instituiu um grupo de trabalho que se debruçou sobre o assunto, estabelecendo um referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da administração pública.  Tal dinâmica se desdobra aos demais tribunais em nível estadual e municipal.
De forma similar ao IBGC, entende o TCU que a boa governança pública pressupõe a existência de uma liderança forte, ética e comprometida com os resultados; de uma estratégia clara, integrada, eficiente e alinhada aos interesses sociais; e de estruturas de controles que possibilitem o acompanhamento das ações, o monitoramento dos resultados e a tempestiva correção de rumos, quando necessário.
Então, como alinhar o entendimento de forma a interoperar as organizações, considerando sua maturidade e gerando sinergia naquilo que lhes é comum (?), é a pergunta que persegue aqueles que investem seus esforços neste sentido no âmbito dos governos, empresas e organizações.


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