A Gestão por Processos como
método de gestão corporativa quando implantada corretamente é capaz de gerar grandes
benefícios à organização através de um ciclo de melhoria contínua dos seus
processos de negócio. No entanto muitas iniciativas neste sentido acabam por
fracassar pela ausência de um sistema de Governança de Processos bem
estruturado.
Governança nada mais é que
direcionamento e controle. O
direcionamento para que os processos estejam alinhados com a Estratégia da
organização (entrega de valor ao cliente) e controle para que no decurso do
tempo os processos se mantenham naquela direção. Parece simples, não? Mas na
prática a coisa complica um pouco.
Um sistema de governança abarca
elementos subjetivos e objetivos. Os elementos subjetivos estão vinculados a
questões culturais e de valores da organização, sua história, seu nível de
maturidade e estilo de liderança. Tais questões, apesar de essenciais, são mais
difíceis de se interferir e requerem um trabalho contínuo, no entanto, trazem
benefícios duradouros.
Uma das principais questões
subjetivas a serem trabalhadas é o modelo mental funcional ao qual fomos todos
condicionados e que impede que os atores organizacionais vislumbrem o processo
de negócio além de seus silos funcionais. A sensibilização através de
treinamento contínuo se torna necessária para que haja a compreensão dos
benefícios que a visão transversal dos processos pode trazer. Na mesma direção o
trabalho de convencimento deve estar na agenda diária do profissional de
processos.
Todas as ações sobre os processos de
negócio da organização devem ser padronizadas e coerentes entre si. Portanto, métodos
de modelagem, análise, desenho e medição, documentação, bem como notação, ferramentas,
linguagens, etc; devem estar pré-estabelecidos em uma metodologia a ser adotada
e constantemente atualizada.
No mesmo sentido, os processos de
negócio devem estar inter-relacionados em uma arquitetura de processos que, por
sua vez, deve fazer parte de uma arquitetura organizacional ou corporativa,
onde se possa vislumbrar, em um nível de agregação adequado, a contribuição e
gravidade de cada processo para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização.
A manutenção de um sistema de
informação eficiente é importante para que haja o controle, manutenção e
comunicação dos dados e informações relativas aos processos de negócio, de
forma clara e tempestiva.
Para que haja uma correta
valoração dos processos de negócio, torna-se necessária a adoção de um método
adequado de custeio dos processos. Sendo o método ABC ou ABC híbrido uma
tendência a ser considerada.
Os papeis, responsabilidades e níveis
de decisão de cada um dos atores da gestão por processos: patrocinadores,
analistas, donos de processos, executores etc; devem estar bem definidos e
claros.
A organização e gestão de todos
esses elementos de governança devem ser atribuídos a um ente organizacional: o Escritório
de Processos.
O CBOK 3.0 orienta a constituição
de um Conselho de BPM formada por líderes executivos, líderes funcionais e
donos de processos, para dirimir questões relacionadas a integração funcional,
conflitos entre processos e propriedade de processos, alocação de recursos e
alinhamento estratégico.
Em um lapso de tempo que
considere conveniente e de acordo com suas políticas de gestão e
disponibilidade de recursos, cada organização irá implementar ações que possam
gradativamente aumentar o nível de maturidade de sua governança de gestão por
processos.
O objetivo central de estruturar um sistema de
governança de processos, em última análise, é, portanto, fazer com que os
ganhos da gestão por processo evoluam de ações isoladas e se tornem
estruturados, duradouros e cíclicos e, principalmente, vinculados a estratégia
da organização na busca de geração de valor ao cliente.
Até a próxima!!!
Comentários
Postar um comentário