A sua Empresa tem Controle sobre suas Decisões de Negócio?
Por
volta de meados dos anos 1990, diversas iniciativas surgiram nos Estados Unidos[i] [ii]
em torno da discussão sobre o conceito de regras de negócio, e sua importância
para o gerenciamento, crescimento e saúde das organizações. Ao longo dos anos
2000[iii] [iv]
esta discussão se intensificou, ganhou estatura[v] [vi],
e está, hoje, no topo das preocupações da comunidade de gerenciamento de
negócios[vii].
Dessa
forma, Modelos de Decisão inteiros (mesmo que sem detalhamento) emergem como o
ativo que conduz aos objetivos do negócio. Ao mesmo tempo, as conexões naturais
dos modelos de decisões com o Modelo de Motivação de Negócio-BMM[viii],
o Gerenciamento de Processos de Negócio-BPM e a Arquitetura Orientada para
Serviços-SOA, são tão atraentes que elas elevam o gerenciamento de decisões de
negócio ao mesmo status dos serviços ou ativos tecnológicos críticos. Não
apenas isso, mas se torna muito mais fácil incorporar modelos de decisões mais
cedo em projetos de desenvolvimento de sistemas e de arquitetura
organizacional. Novamente, os modelos de decisões (mesmo que incompletos)
emergem como um ativo que orienta a arquitetura empresarial e de sistemas para
suportar os objetivos de negócio.
Assim,
o impacto do gerenciamento e modelagem de decisões nos negócios, e na aplicação
da tecnologia de informação aos negócios, é significativo o suficiente para
justificar o desenvolvimento de um modelo de maturidade focado nas decisões de negócio,
e não nas regras de negócio, chamado Modelo de Maturidade em Decisões de
Negócio (BDMM)[ix].
O BDMM e a Maturidade do Processo Decisório
É
importante notar que modelos de maturidade endereçam a qualidade da
implementação de um processo. Modelos de maturidade não validam a qualidade de
uma abordagem de modelagem específica, mas verificam apenas que a mesma é
aplicada de forma correta e coerente. Assim, o BDMM não é uma medida da
efetividade de uma abordagem específica de modelagem, como o TDM-The Decision
Model[x],
ou o DMN-Decision Model and Notation[xi], como
uma abordagem de modelagem. Ao invés disso, o BDMM é uma medida do processo de
Gerenciamento de Decisões de Negócio (BDM). A integração da modelagem de decisões
nessa prática, no entanto, eleva o status e a importância das decisões de
negócio como um ativo gerenciável que merece seu próprio processo de
gerenciamento.
O Modelo de Maturidade em Decisões de Negócio
Um resumo diagramático de alto nível do BDMM é mostrado na figura abaixo (traduzido do original). É importante notar que, mesmo que o modelo defina a maturidade do processo de decisão, os títulos para cada nível do BDMM (Não Gerenciado, Visível, Ágil, Alinhado, Preditivo e Autônomo) se referem a qualidades antecipadas para os modelos de decisão criados em cada nível, e não às qualidades do processo.
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| Resumo diagramático do BDMM |
Características Únicas do BDMM
O
BDMM possui duas características únicas, baseadas nas experiências adquiridas
na prática com o RMM. Primeiro, como o RMM, mas único entre os modelos de
maturidade, o modelo incorpora um vetor de valor para o negócio, indicando as
consequências esperadas em cada nível dentro do modelo. Segundo, o modelo é
adaptável para uso com um modelo de maturidade de arquitetura. Assim, se a
organização já utiliza um modelo de maturidade de arquitetura, o BDMM pode
servir como um complemento para avaliar o alinhamento entre a maturidade do BDM
e a maturidade da arquitetura.
As Características dos Vetores do BDMM
O
BDMM pode ser aplicado em qualquer organização ou projeto, de qualquer tamanho,
complexidade, e maturidade. Ele proporciona três vetores para cada nível:
Valor para o Negócio: O vetor do
Valor para o Negócio identifica as consequências relevantes para o negócio em
um nível particular de maturidade no processo de Gerenciamento de Decisões de Negócio
(BDM). Isso é útil ao construir um roteiro para, e pesando os riscos/recompensas
de, os investimentos para o desenvolvimento de um dado nível de maturidade.
Determinar o nível ótimo para uma dada organização é um importante uso do BDMM.
Assim, esse vetor é o ponto de partida para avaliar o nível de maturidade atual
ou desejado no BDMM. Ou seja, organizações usam esse vetor para selecionar um
nível BDMM objetivo. A partir daí, os outros vetores definem as características
e critérios de medição necessários para atingir esse nível. Cada organização
pode adaptar um conjunto particular de características e critérios para medir o
valor atual para o negócio obtido em um determinado nível de maturidade em
relação aos benefícios sugeridos pelo modelo.
Arquitetura do Negócio: O vetor
da Arquitetura do Negócio descreve a maturidade do processo de Gerenciamento de
Decisões de Negócio (BDM) dentro da Arquitetura do Negócio. Esse vetor pode ser
adaptado para alinhar com a prática de arquitetura de negócios da organização.
Ele pode usar características básicas para a maturidade da arquitetura, como
encontrado em modelos de maturidade da arquitetura. Essas características
deveriam, então, ser modificadas especificamente para atender aos propósitos da
maturidade das decisões de negócio.
Governança do Negócio: O vetor
de Governança do Negócio descreve a maturidade da governança do processo de
Gerenciamento de Decisões de Negócio (BDM), e é medido através de características
específicas desse vetor. Essas características são um conjunto diferente das
características de governança dos modelos de maturidade da arquitetura.
Aplicação do BDMM
Hoje,
mais do que nunca, as empresas buscam agilidade, mas sem se descuidar da
segurança e do controle. Em mais e mais indústrias, o nível de regulamentação,
e as multas derivadas do seu não cumprimento, é cada vez maior. O BDMM
proporciona um roteiro que permite às organizações identificar qual o seu nível
atual de maturidade no gerenciamento de suas decisões e determinar qual o nível
necessário para a empresa.
O
BDMM mede a qualidade do processo de Gerenciamento de Decisões de Negócio, o
que permite entregar uma lógica de decisão de alta qualidade para suportar as
decisões operacionais da organização. Melhorar a qualidade das decisões de
negócio melhora o desempenho da própria organização. Desta forma, melhorar o
processo de gerenciamento de decisões de negócios melhora o próprio negócio.
É
necessário destacar que, embora altamente recomendado e, em alguns casos,
desejado, a utilização de ferramentas específicas de software não é
pré-condição para que a organização inicie uma avaliação de seu nível atual de
maturidade em decisões de negócio, e para a determinação do nível almejado e
desejado de maturidade. Crescer através dos diversos níveis de maturidade exige
ações e iniciativas em diversas áreas da organização, desde o reconhecimento da
importância das decisões para o desempenho da empresa, passando pela
qualificação de gestores e profissionais para a modelagem de decisões, até o
ajuste de mecanismos de governança, avaliação de desempenho e, mesmo, de remuneração,
para alinhar as diversas disciplinas com esta nova abordagem. Nos níveis mais
elevados, processos e sistemas devem ser adaptados e evoluídos para se tornarem
conscientes das decisões de negócio.
O
Gerenciamento de Decisões de Negócio é uma disciplina nova, mas que vem
ganhando atração, interesse e reconhecimento rapidamente. Seu impacto na forma
como a organização aborda seus problemas de conformidade, agilidade, precisão e
governança são significativos, bem como os ganhos na rapidez em iniciativas de melhoria
de processos e de sistemas. Ao tornar o conhecimento tácito organizacional
presente nas decisões de negócio em conhecimento explícito, claro, gerenciável
e passível de evolução, o Gerenciamento de Decisões de Negócio tem o potencial
para mudar completamente a forma como encaramos os desafios de um mercado e um
mundo em constante mudança.
[i] GUIDE Business Rules Project, Final Report, 11/95, www.businessrulesgroup.org/brgactv.htm
, acessado em 07/07/2016
[ii] ROSS, Ronald G., The Business Rule Book (First Edition), 1994
[iii] VON HALLE, Barbara, Business Rules Applied. Wiley, 2001
[iv] ROSS, Ronald G., Principles Of Business Rule Approach, Aw Professional, 2003
[v] DEBEVOISE, Tom, Business Process Management with a Business Rule
Approach, Business Knowledge Architects, 2005
[vi] VON HALLE, Barbara =, GOLDBERG, Larry, The Decision Model: A
Business Logic Framework Linking Business and Technology , Auerbach
Publications/Taylor and Francis LLC, 2009
[vii] Joining the Dots – Decision Making in a New Era, AICPA and CIMA, www.cgma.org/Resources/Pages/Joiningthedots,
acessado em 07/07/2016
[viii] Business Motivation Model, versão 1.3, Object Management Group, www.omg.org/spec/BMM/1.3/, acessado
em 07/07/2016
[ix] Business Decision Maturity
Model, KPIUSA, www.kpiusa.com/index.php/The-Decision-Model/business-decision-maturity-model-bdmm , acessado em 07/07/2016
[x] The Decision Model, SapiensDecision, www.sapiensdecision.com/approach/the-decision-model/
, acessado em 07/07/2016
[xi] Decision Model and Notation, versão 1.1, Object Management Group, www.omg.org/spec/DMN/1.1/PDF/,
acessado em 07/07/2016
[xii] Introducing a Cornerstone of the
Business Rules Approach: The Rule Maturity Model, BPMInstitute, www.bpminstitute.org/resources/articles/introducing-cornerstone-business-rules-approach-rule-maturity-model, acessado em 07/07/2016
Antonio Plais
Antonio Plais
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