Comunidade Áreas de Integração

(Imagem: http://www.informamidia.com.br) Ainda explorando o assunto da quinzena passada , reafirmo a importância de realizar a documentação do processo, sempre vinculada a um processo de melhoria contínua e de forma ágil, utilizando tecnologia adequada. A documentação do processo, realizada de forma sistemática e de acordo com uma metodologia pré-estabelecida, faz parte do sistema de governança de processos. Como em todo sistema de governança, deve ser feito de forma concatenada com os outros elementos do sistema, mais sobre o tema pode ser lido aqui . Desenvolvemos aqui no TRF 2ª Região um artefato que chamamos de Diário de Bordo . Neste documento, registramos a atividade de mapeamento, análise e melhoria do processo, de um determinado projeto. Tal documento, junto com os artefatos do próprio projeto,  se afigura importante, pois vai sendo registrado o dia-a-dia do trabalho do Escritório de Processos, dos estudos iniciais à entrega do projeto. No mesmo sentido, ser...

Com sua origem em Organização e Métodos (O&M), o Business Processes Management (BPM) sempre deu à documentação dos processos um grande destaque. E para isso surgiram várias notações de modelagem de processos (EPC, BPMN, IDEF0, UML, etc.), formas de registro dos processos de negócio das organizações, bem como de tecnologias que cercam a matéria. Não há dúvidas quanto a importância da documentação para a gestão de processos, tendo em vista que para que possamos evoluir nossos processos, precisamos de uma base histórica, um repositório, uma metodologia de manutenção, uma filosofia para estruturar a arquitetura de processos da organização. Atualmente a notação mais utilizada em BPM é o BPMN, mantida pela Object Management Group – OMG, notação esta adotada pela  arquitetura ePING – Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico. Algumas organizações, no entanto, tem visto com certa restrição a documentação de processos, alegando que a atividade drena muito tem...

(http://www.albuquerque.adv.br/) No artigo anterior , discorremos sobre como mudar a visão dos colaboradores e gestores quanto aos seus processos e darmos aos mesmos uma noção de valor e agregação de valor de seus processos. Mas o que é valor quando se trata de serviço público? Para uma organização privada a criação de valor está ligada ao aumento da satisfação do cliente-consumidor. Se os processos forem mais eficientes, eficazes e efetivos provocarão um incremento positivo na relação entre custo e a percepção de valor pelo cliente e este estará disposto a dispender mais para obter o produto ou preferir este em detrimento de outro (vantagem competitiva), aumentando, portanto, a margem de lucro do empresário. Em uma organização sem fins lucrativos, a criação de valor somente faz sentido se for apontada para o bem estar da coletividade. E, neste sentido, se torna importante não somente “o quê” vai ser feito, mas também “como” vai ser feito. Os aspirantes a car...

(imagem: http://mudandoavidacombannersbroker.blogspot.com.br/) No post anterior vimos a importância da participação dos colaboradores e gestores na iniciativa de melhoria do processo, vimos também que se fornecermos os instrumentos certos inauguraremos um círculo virtuoso de mudanças com a participação ativa dos donos e especialistas do processo de negócio. Na maioria dos casos os colaboradores possuem um visão funcional e estática dos seus processos. Uma das funções do analista de processo é enriquecer esta visão, tanto para análise inicial do processo quanto para implantação, estabilização e evolução do mesmo. Utilizando um termo que está na moda na gastronomia, temos que desconstruir o processo, dissecá-lo como uma rã de laboratório e analisar cada uma de suas partes junto com os colaboradores que lidam diariamente com os processos, proporcionando um novo olhar para aqueles que se acostumaram a vê-los somente com algo a ser reproduzido mecanicamente. Qualq...

(Imagem: architectonics.com.br) A exemplo da forma departamentalizada que nossas organizações estão estruturadas, também a aquisição e disseminação de conhecimentos é feita em blocos desconectados. Em geral, os programas de capacitação de colaboradores e gestores são voltados para áreas de conhecimento específicos: projetos, estratégia, riscos, recursos humanos, TI, governança, processos, motivação, liderança, orçamento, custos etc. Normalmente aquela visão holística, que proporciona a conexão entre as áreas de conhecimento, é esperada da alta administração. Mas, em geral, isso não acontece pois, na Administração Pública, a diretoria executiva é composta de gestores mais antigos que se destacam por sua liderança e capacidade de manter “a máquina girando” nas suas áreas específicas de negócio. A média gerência que tem uma visão departamental busca uma especialização, visando aumentar a produtividade de sua área, assim como seus colaboradores. Desta forma,...

(Imagem: http://hugojhoaz.blogspot.com.br/) Estou lendo um ensaio que há algum tempo estava na fila de leitura, do famoso autor Umberto Eco, chamado Obra Aberta, no qual o mesmo explora cientificamente a Obra de Arte e a dinâmica da relação entre o autor e o observador do objeto artístico. Eco descreve como o observador traz toda uma bagagem cultural, sensorial e intelectiva para “interpretar” a poética transmitida pelo artista. O autor, em sua pesquisa, analisa obras concebidas com uma aparente univocidade, passando por produções já com uma simbologia mais aberta, chegando às obras contemporâneas  deliberadamente abertas, nas quais os autores convidam os fruidores a interferirem e co-criarem  o objeto artístico, se tornando, por sua  capacidade de assumir estruturas infinitas, Obras em Movimento. Foi impossível, para mim, não fazer um paralelo com o mundo dos processos organizacionais. Quando inauguramos um projeto de melhoria de processos e in...

Com já havíamos comentado em outros posts, a Administração Pública vem buscando uma modernização de sua gestão, impulsionada pelo movimento gerencialista, que culminou com a edição da Emenda Constitucional nº 19 de 1998, quando, dentre outras mudanças, alterou o art. 37 adicionando o princípio da ¨eficiência¨. Especificamente sobre Gestão de Processos, Gestão de Projetos, Gestão de Riscos e Planejamento Estratégico alguns órgãos superiores e o TCU já vêm cobrando o desenvolvimento de atividades relacionadas a essas áreas de conhecimento. Em muitos questionários, auditorias, inspeções já figuram tais questões, buscando dar impulso aos órgãos jurisdicionados/vinculados. Como, infelizmente, a maioria dos órgãos públicos age de forma reativa, não conseguem realizar um dimensionamento adequado das necessidades de recursos para estruturação das áreas de gestão, porquanto agem por demanda, realizando ações esparsas para atender às provocações dos órgãos superiores ou de controle. P...

(http://www.sobreadministracao.com/) As três principais funções dos gestores são, ou deveriam ser: planejar, motivar e monitorar. Na estrutura burocrática da Administração Pública, na qual nos acostumamos a tocar nosso barco da gestão, o papel dos gestores ainda é muito voltado a “supervisão”, isto é, a ênfase ainda é o monitoramento. Não importa muito o nível gerencial que se esteja analisando: alguém reproduz uma atividade, seu superior revisa o que foi feito e repassa para outro nível, que também revisa o que foi feito e possivelmente vai passar por uma ou duas revisões especializadas para, finalmente, se tomar uma decisão gerencial. É o que chamamos jocosamente de despachos caninos: ao, ao, ao, ao. Assim o gestor assume o papel de REVISOR e deixa o de GESTOR de lado. A justificativa para esse encadeamento de vigilância das atividades já me foi colocada algumas vezes: “olha... pode ser moroso, mas o meu é que está na reta”, “em última instância, quem vai responder pel...

(Imagem:http://linguistique242.wikia.com/wiki/Psychologue) Sempre que encontro com gestores que ainda não foram alvos de projetos de modelagem de processos, ouço a mesma pergunta: “quando você vai lá dar um jeito nos meus processos?”, às vezes num tom de descrença e às vezes de desespero. Invariavelmente respondo que não posso “dar um jeito” em nada, o que faço é ajudá-lo a se ajudar. Fazendo uma analogia, em essência, é isso que faz um psicoterapeuta: permitir que o paciente compreenda os males que o afligem, por meio de análise profunda de sua situação psíquica. Da mesma forma, nos debruçamos, ao lado dos gestores e colaboradores, sobre o processo e extraímos todas as informações necessárias a sua compreensão. De posse dessas informações, ajudamos o gestor-paciente, agora já ciente dos males que afligem seus processos, a procurar soluções para obter melhores resultados: alterando ou criando novas regras, dimensionando melhor os recursos, trabalhando entradas e saí...

(Imagem:3.bp.blogspot.com) Meu filho até recentemente não tinha aprendido a andar de bicicleta. Numa viagem com a mãe quando ainda bem pequeno, tentando dar as primeira pedaladas, tomou um tombo daqueles, colecionou uns bons ralados e meio que ficou traumatizado. Desde então, não se interessara mais pelo camelo (como chamamos a bike aqui no Rio), sua bicicleta enferrujou e foi abandonada. De tanto eu insistir, um belo dia, ele já com 14 anos, meio a contragosto, cedeu e fomos lá tentar resgatar esse tempo sem a companheira de qualquer criança. Encontramos na Lagoa Rodrigo de Freitas, um local gramado e aberto em que uma queda não fosse dar maiores prejuízos, nem para nós, nem para os transeuntes. Aquela dupla diferente de pai e filho iniciante, visto que ele já era maior que eu, começou com aquele processo em looping: senta, pedala, segura o selim, empurra, acompanha, solta, desequilibra, pára. Até que, em pouco tempo, lá estava ele pedalando por si só e... adorando! ...

 (Imagem:  http://projecaoastral.com/) No artigo anterior, que pode ser lido aqui , relembramos o contexto histórico que permitiu a adoção de novas ferramentas de gestão na Administração Pública. Já havíamos comentado anteriormente, como tais ferramentas foram implementadas no serviço público e o seu impacto na cultura organizacional destes órgãos, particularmente no Poder Judiciário. A alta administração, muitas das vezes, empurrada por decretos, resoluções ou quaisquer outras determinações legais ou orientações dos órgãos de controle, fica obrigada a abrigar em sua máquina de gestão (que aos seus olhos já funciona adequadamente) uma série de “modismos gerenciais” (como são encarados), tais como: qualidade total, planejamento estratégico, gestão de projetos, gestão de processos, métodos ágeis, design thinking etc. Ainda não acostumados a ter que controlar sua produtividade, a medir a eficiência e eficácia de suas decisões, a vincular suas atividades e gastos ...

(imagem: clubedamotivacao.com) A tentativa de modernização das técnicas gerenciais na gestão pública tem uma trajetória recente, iniciando com o movimento gerencialista de Bresser Pereira e sua “Reforma da Gestão Pública” quando ministro do extinto MARE, em 1995, culminando com a edição da Emenda Constitucional nº 19 de 1998 , quando, dentre outras mudanças, foi adicionada a expressão ¨eficiência¨ nos princípios que regem a administração pública. Apesar de seus detratores acusarem tal movimento de interpor teorias neoliberais de Estado mínimo e desmantelamento do serviço público, não há dúvida que a Burocracia como base teórica para a estruturação da gestão pública, vinha já mostrando sinais visíveis de cansaço e ineficiência na busca pela entrega de um serviço público de qualidade, principalmente num mundo onde as mudanças nas ordens econômicas, sociais, políticas e ambientais ocorrem muito mais rapidamente. Sem querer aprofundar na discussão da evolução teórica da ...

(Imagem: http://www.thinkstockphotos.co.uk/) No artigo BPM Estratégico, que pode ser lido aqui , entendemos como a Estratégia, Projetos e Processos mantém uma relação imbricada de causa e efeito. E que tal dinâmica, quando fruto de um planejamento estratégico bem delineado, pode proporcionar ganhos crescentes à organização. Também falamos, neste mesmo artigo, a respeito da Governança de Processos, que permite o aumento sistemático da maturidade em gerenciamento de processos de negócio e seu alinhamento às definições estratégicas. No entanto, o fato de ter uma Gestão de Processos amadurecida e um planejamento estratégico delineado pode não ser suficiente para que a organização efetivamente entregue o que foi proposto em sua Missão ao longo do tempo. O Planejamento Estratégico e sua materialização, o Plano Estratégico, devem ser um instrumento vivo a disposição da Administração, onde os rumos da gestão devem ser constantemente (re)direcionados e controlados para qu...

(Imagem: mmosgame.com) Quando vamos elaborar um projeto para melhoria do processo de negócio, todos os processos de intervenção e documentação devem obedecer a uma metodologia já estruturada e permanentemente atualizada de Gestão por Processos. Neste documento devem estar descritos os dados que devem ser colhidos do processo-alvo. Em um dos meus primeiros artigos na Comunidade Áreas de Integração que pode ser lido aqui  , descrevi as dimensões do processo de negócio, quais sejam: Entradas, Recursos Habilitadores, Direcionadores de Negócio, Transformação e Saídas, conforme diagrama abaixo. É precisamente nessas dimensões que devemos colher os dados, na profundidade que for necessária para que a documentação se torne um instrumento de análise e melhoria dos processos de negócio, sendo desejável uma codificação para a estruturação do banco de dados. Abaixo os dados que considero básicos a serem colhidos e documentados, sem que sejam considerados exaustivos. P...

(imagem: sdnoticiaipu.blogspot.com.br) No artigo anterior, que pode ser lido aqui , falamos sobre projetos alavancadores. Tais projetos, quando são elaborados a partir de um plano estratégico bem delineado, tem sempre como objetivo melhorar determinados processos ou criar novos. Até mesmo quando o projeto não se debruça diretamente sobre um processo específico, como por exemplo, a ampliação de um galpão de armazenagem, o objetivo final tem impacto sobre um ou vários processos de negócio. Melhorar um processo é sempre bom? Podemos dizer que sim, afinal se melhoramos um processo, este se torna mais eficiente (se está utilizando mais racionalmente os recursos habilitadores) ou mais eficaz (se está atingindo melhor ou mais rapidamente seu objetivo). Mas será que estamos atingindo o alvo correto? Um processo não existe isolado dos demais. Cada um deles se encaixa em uma estrutura que convencionamos chamar de Arquitetura de Processos. Cada um contribuindo direta ou indiretam...

(imagem:http://psoraalv.blogspot.cl/) A concepção de estratégia organizacional no serviço público nem sempre tem uma trajetória que permite fazer com que essa ferramenta seja útil para a entidade que a adote. Tomemos como exemplo a Justiça Federal. A partir da edição da Resolução n. 70 , de 18/03/2009, do Conselho Nacional de Justiça, que “instituiu” o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, os tribunais federais teriam que conceber e adotar, até o final daquele ano e por força desta norma, um plano estratégico que guiasse a gestão daqueles órgãos. Essa louvável decisão administrativa do CNJ buscava, com a adoção de ferramentas que vinham fazendo relativo sucesso na iniciativa privada,  colocar os tribunais nos trilhos da modernização da máquina administrativa, projeto já em curso desde 1995. Diferentemente das organizações privadas que buscam na elaboração do plano estratégico uma maneira de atingir um determinado objetivo de crescimento ou m...

Governança Corporativa tem origem nas empresas privadas e seus princípios e regras têm como objetivo DIRECIONAR e MONITORAR as atividades da organização de forma a priorizar os interesses de seu acionistas e stakeholders,   que muitas vezes eram prejudicados em virtude da atuação tendenciosa dos chamados Agentes, que detinham poder por eles outorgado para a direção de suas organizações. Desta forma, a Governança Corporativa Privada decorre de uma relação de 1 (Empresa) para diversos (stakeholders e shareholders). A Governança Corporativa Pública se difere basicamente porque sugere uma relação diversos (entes estatais e paraestatais) para diversos (cidadãos). Assim, trazemos para a Governança a dimensão Transorganizacional. Tal dimensão se torna crucial para o desenvolvimento das funções de estado, pois impõe a estruturação de elementos que possibilitem ações integradas e sinérgicas dos diversos entes que concorrem para entrega de valor ao cidadão. O Tribunal de C...