Uma Estratégia Para Chamar de Sua

(imagem:http://psoraalv.blogspot.cl/)

A concepção de estratégia organizacional no serviço público nem sempre tem uma trajetória que permite fazer com que essa ferramenta seja útil para a entidade que a adote.

Tomemos como exemplo a Justiça Federal. A partir da edição da Resolução n. 70 , de 18/03/2009, do Conselho Nacional de Justiça, que “instituiu” o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, os tribunais federais teriam que conceber e adotar, até o final daquele ano e por força desta norma, um plano estratégico que guiasse a gestão daqueles órgãos. Essa louvável decisão administrativa do CNJ buscava, com a adoção de ferramentas que vinham fazendo relativo sucesso na iniciativa privada,  colocar os tribunais nos trilhos da modernização da máquina administrativa, projeto já em curso desde 1995.

Diferentemente das organizações privadas que buscam na elaboração do plano estratégico uma maneira de atingir um determinado objetivo de crescimento ou mesmo de sobrevivência em meio a um mercado cada vez mais competitivo, aqueles tribunais se viram obrigados,  por força de norma, a elaborar e adotar um instrumento o qual muito poucos profissionais da área pública tinham contato, ou sequer ouviram falar. Na maioria das vezes, foi encarado como mais uma rotina burocrática a ser desempenhada.

Neste período de transição foram investidas substanciais fatias dos orçamentos em serviços de consultoria técnica e capacitação dos servidores que se viram obrigados a adotar o instrumento de gestão.

No entanto, nem mesmo as empresas de consultoria estavam suficientemente prontas para prestar tal serviço, pois desconheciam as características da gestão das organizações públicas, e tentaram adaptar a essas um formato de planejamento vindo da iniciativa privada, com uma lógica que lhe é peculiar.

Em decorrência deste estado de coisas, muitos órgãos conceberam seu planos estratégicos obedecendo a um formato padronizado, preenchendo espaços vazios de um formulário: missão, visão, valores, objetivos. Elaborando indicadores que, muitas vezes, ficariam esquecidos, ou sendo calculados como um propósito em si mesmos.

Para complicar a situação, o Conselho de Justiça Federal, editou resolução estabelecendo o Planejamento Estratégico da Justiça Federal, específico para tribunais federais, com seus próprios objetivos, metas e projetos vinculados. Já com o plano estratégico aprovado para o ciclo de 2015-2020, esse documento traz os “macrodesafios” do Poder Judiciário, como sendo os grandes objetivos aos quais os tribunais federais deveriam estar alinhados. Apesar de ser elaborado levando em conta as mazelas enfrentadas pela justiça federal, nos deparamos com diretrizes esparsas que dão a ideia das principais causas da ineficiência da justiça, sem, no entanto, fazer um diagnóstico e apontar políticas que possam nortear um correto planejamento estratégico. 

Pior: Os Tribunais Federais acabam por adotar aquele instrumento como seu planejamento estratégico, esquecendo que apesar de padecerem dos mesmos males, possuem causas diferentes para os mesmos, ou mesmas causas com graus diferenciados em cada região. Por um atavismo burocrático, muitos recursos dos tribunais são direcionados para reprodução de rotina de geração de uma miríade de números que preenche grossos relatórios periódicos, mas que, na prática, pouco ajuda cada órgão a exercer suas funções de forma mais eficiente e eficaz. 

Pior que não ter um plano estratégico é pensar ter um!

Um correto delineamento do plano estratégico passa necessariamente por um diagnostico da situação atual de cada organização frente a sua visão de futuro, bem como da análise dos ambientes interno e externo em que está inserida. Ferramentas para realizar tal diagnóstico podem ser facilmente encontradas na literatura especializada. A partir dessa premissa, as políticas propulsoras devem ser concebidas para condução dos objetivos estratégicos e operacionais, bem como de projetos alavancadores. Indicadores devem ser concebidos para o monitoramento periódico. Avaliações e correções de rumo devem ser realizados, de acordo com a necessidade e o desdobramento da estratégia. Formando, desta maneira, uma ferramenta viva e útil aos seus gestores.

Até a próxima!