(imagem: sdnoticiaipu.blogspot.com.br)
No artigo anterior, que pode ser lido
aqui, falamos sobre projetos alavancadores. Tais projetos, quando são
elaborados a partir de um plano estratégico bem delineado, tem
sempre como objetivo melhorar determinados processos ou criar novos.
Até mesmo quando o projeto não se debruça diretamente sobre
um processo específico, como por exemplo, a ampliação de um galpão
de armazenagem, o objetivo final tem impacto sobre um ou vários
processos de negócio.
Melhorar um processo é sempre bom?
Podemos dizer que sim, afinal se melhoramos um processo, este se
torna mais eficiente (se está utilizando mais racionalmente os
recursos habilitadores) ou mais eficaz (se está atingindo melhor ou
mais rapidamente seu objetivo). Mas será que estamos atingindo o alvo correto?
Um processo não existe
isolado dos demais. Cada um deles se encaixa em uma estrutura que
convencionamos chamar de Arquitetura de Processos. Cada um
contribuindo direta ou indiretamente para a geração de valor ao
cliente, dinâmica que pode ser descrita na Cadeia de Valores da
organização.
Sob um outro aspecto, quando se DECIDE
alterar ou criar um determinado processo, a organização direciona
esforços, recursos e tempo para aquele projeto específico. E mais,
todos sabemos que as demandas são infinitas, mas os recursos são
limitados. Quando se decide por aquele projeto certamente outro ou
outros foram preteridos.
Então podemos concluir que ao decidir
por um projeto, deve ser levado em conta o conjunto dos processos e
deve ser o projeto certo. Simples, não? Não, não é tão simples
assim.
A maioria das organizações, por uma
questão cultural, trata seus processos de forma isolada, nos
chamados silos funcionais. E, quase sempre, a decisão pela mudança
dos mesmos não leva em conta seu impacto nos outros processos e na
organização como um todo.
Dessa forma, para que a Gestão de
Processos se torne uma Gestão por Processos, faz-se necessária a
criação de uma estrutura de gestão voltada para processos. Abaixo
enumeramos alguns itens que reforçam o sistema de Governança de
Processos.
- Planejamento Estratégico.- Com o Plano Estratégico delineado, o portfólio de processos deve ser periodicamente examinado a luz de seu impacto nos objetivos estratégicos, sendo elaborado um plano de intervenção nos processos de negócio.
- Cadeia de Valores.- A definição da CV é essencial para a manutenção de uma visão realística das atividades da organização, levando em conta a geração de valor ao cliente, quebrando barreiras intra e extra organizacionais.
- Arquitetura de Processos.- A Arquitetura de Processos deve estar bem estruturada em um Repositório de Processos, com procedimentos para sua atualização definidos e sempre com a visão ponta-a-ponta dos processos, quebrando a antiga visão funcional. Tal repositório pode ser um local onde são agregados todos os dados do processos de forma sistêmica ou até um BPMS (Business Process Management Suite) no qual os processos são orquestrados.
- Treinamento.- Não somente os profissionais de BPM devem estar sempre capacitados com as técnicas adequadas, mas a sensibilização de gestores e colaboradores para a aceitação do BPM como um instrumento de gestão deve estar na pauta diária.
- Definição de Papeis e Responsabilidades.- Definir o quê, quem, quando fazer é necessário para que a dinâmica da gestão por processos entre em ciclo de produção. Alguns papéis definidos no CBOK® 3.0: Arquiteto de Processo (alinhamento estratégico), Dono do Processo (performance do processo), Gestor Funcional (execução do processo), Escritório de Processos (apoio, treinamento, disseminação de cultura).
- Interoperabilidade- A interoperabilidade permeia todos o itens anteriores: Estratégia (oportunidades de operações compartilhadas, impacto na função e entre funções do Estado); Cadeia de Valores (Rede de Valores, Rede Corporativa); Arquitetura de Processos (processos compartilhados, redundâncias); Papéis e Responsabilidades (qual papel de cada entidade dentro de determinada função do Estado). Suas dimensões Técnica, Semântica e Organizacional são tratadas na e-PING.
Questões como custos, metodologia,
sistemas de informação, conselhos consultivos, entre outras,
também devem ser levadas em conta para elevação da maturidade em
Gestão por Processos.
Os benefícios de uma Gestão por
Processos alinhada estrategicamente são muitos, no entanto, o mais
importante é a manutenção de uma visão do cliente e, no caso da organização pública, de sua função sistêmica na Administração
Pública.
Até a próxima!
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