terça-feira, 5 de julho de 2016

BPM Ajudando a Mudar o Papel dos Gestores

(http://www.sobreadministracao.com/)

As três principais funções dos gestores são, ou deveriam ser: planejar, motivar e monitorar. Na estrutura burocrática da Administração Pública, na qual nos acostumamos a tocar nosso barco da gestão, o papel dos gestores ainda é muito voltado a “supervisão”, isto é, a ênfase ainda é o monitoramento.

Não importa muito o nível gerencial que se esteja analisando: alguém reproduz uma atividade, seu superior revisa o que foi feito e repassa para outro nível, que também revisa o que foi feito e possivelmente vai passar por uma ou duas revisões especializadas para, finalmente, se tomar uma decisão gerencial. É o que chamamos jocosamente de despachos caninos: ao, ao, ao, ao. Assim o gestor assume o papel de REVISOR e deixa o de GESTOR de lado.

A justificativa para esse encadeamento de vigilância das atividades já me foi colocada algumas vezes: “olha... pode ser moroso, mas o meu é que está na reta”, “em última instância, quem vai responder pelo erro da unidade sou eu...”. Esse é o discurso em cadeia dos gestores de todas as unidades: chefia, coordenadoria, secretaria, divisão, assessoria, diretoria.

Desta forma, institui-se uma estrutura formal de RETRABALHOS, no qual os gestores, receosos das atividades realizadas sob seu comando, se certificam que o “serviço foi feito corretamente”.

Vejo aqui dois problemas fundamentais: o primeiro vinculado a um desequilíbrio entre as funções  do gestor que compensa a falta de planejamento (incluindo-se a correta capacitação do colaborador) e motivação pelo excesso de monitoramento e, um segundo e mais difícil de evoluir, a própria estrutura burocrática.

Esse framework burocrático conta apenas com “mãos de obra” e não com cabeças pensantes, desperdiçando a maior parte do capital intelectual dos colaboradores, dispensando a estes somente o papel de meros repetidores de atividades. Sem falar no prejuízo psicológico que causa, essa forma de trabalho acaba por necessitar de todo aquele aparato de controle.

Neste momento, muitos de vocês devem estar pensando: “mas isso é uma questão cultural muito difícil de mudar”. E vocês tem toda a razão. Difícil... mas não impossível!

Ao intervir nos processos de negócio, devemos analisar as diversas dimensões que os envolvem: direcionadores, recursos, entradas, saídas e atividades geradoras de valor. Muitos analistas dão muita ênfase a este último aspecto e esquecem-se dos anteriores. Os direcionadores, incluindo-se aí o estilo de gestão, podem e, de fato, fazem muita diferença, principalmente em relação às organizações públicas.

Nesse sentido, em projetos de melhoria, especial atenção deve ser investida na estrutura gerencial que emoldura os processos sob análise, demonstrando aos gestores que a substituição do retrabalho de revisão, pelo monitoramento, por meio de indicadores chave; e o melhor planejamento (capacitação) e motivação (empoderamento, responsabilização) de colaboradores pode ter um impacto significante nos resultados dos processos sob sua responsabilidade.

Com o tempo e a demonstração dos ganhos proporcionados pelas melhorias nos processos, pouco a pouco a cultura organizacional mudará e o que parecia impossível se tornará uma realidade.


Até a próxima!

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