sexta-feira, 11 de agosto de 2017

Categorias de desempenho nos processos organizacionais

A forma como as organizações geram valor para seus clientes e stakeholders é definida por seus processos organizacionais, também conhecidos como processos de negócio ou processos de trabalho. E um processo organizacional é composto pelo conjunto de atividades que as áreas funcionais precisam realizar para gerar o valor correspondente ao objetivo do processo.

As atividades executadas pelas áreas funcionais podem existir independentes do processo, mas isoladamente, as áreas funcionais não conseguem entregar valor aos clientes e stakeholders externos à organização. O processo organizacional é o fio condutor que interliga a produção das áreas funcionais na forma necessária para entrega do valor, refletindo a forma de operar da organização independente dos limites formais estabelecidos pelo organograma.

O exemplo na figura ilustra como o valor gerado no processo é produzido pela colaboração das unidades funcionais na execução de suas atividades. As marcas em vermelho mostram o fluxo de execução das atividades, desde a demanda do cliente até a entrega do valor, atravessando horizontalmente a estrutura funcional vertical representada pelo organograma.


Dado que as organizações entregam valor a seus clientes e stakeholders através de seus processos, podemos concluir que é através desses processos que as organizações executam suas estratégias de negócio. Daí que, para assegurar a execução de suas estratégias de negócio as organizações precisam gerir o desempenho de seus processos organizacionais. Este é o objetivo principal do BPM (Business Process Management), também conhecido como Gestão de Processos.

Neste contexto, projetos de BPM só valem a pena quando realizados com objetivo de introduzir melhorias que aumentem o desempenho do processo. Mas essa melhora no desempenho não pode ser apenas declarada, ela precisa ser explicitamente identificada e demonstrada através de medições adequadas e de acompanhamento contínuo. E ao tratar do desempenho de processos organizacionais devemos considerar 3 categorias distintas de desempenho:
  • Eficiência – medidas de eficiência focam no desempenho dos meios de produção e recursos consumidos para execução das atividades do processo. Estas medidas nos dizem se estamos fazendo certo as atividades definidas para o processo e atendendo as metas operacionais estabelecidas. Indicadores típicos são: Tempo de execução da atividade, Número de atividades executadas, Custo de recursos, etc.;
  • Eficácia – medidas de eficácia focam no resultado do processo completo, de ponta a ponta, no atendimento de metas de produção e qualidade do processo. Estas medidas nos dizem se estamos executando bem o processo definido e atendendo as metas de gestão estabelecidas. Indicadores típicos são: Satisfação do cliente, Tempos de entrega, Falhas do processo, Níveis de qualidade, etc.;
  • Efetividade – medidas de efetividade focam na contribuição do processo para os objetivos estratégicos da organização. Estas medidas nos dizem se o processo que estamos executando é o processo certo para atender a estratégia da organização. Indicadores nessa categoria devem derivar dos objetivos estratégicos;

Em boa parte das organizações, as estruturas funcionais promovem a execução dos processos de forma fragmentada, introduzindo barreiras no fluxo de execução e complexidades nos procedimentos que carregam o processo, consumindo mais recursos que o necessário e resultando em maiores custos e tempos. Frequentemente, procedimentos são desenhados e otimizados com foco nos interesses da área funcional, resultando em atividades padronizadas que não contribuem para a otimização do processo de ponta a ponta.

A Gestão de Processos deve identificar e eliminar os obstáculos que prejudicam o desempenho do processo, cuidando para que os esforços de melhoria e otimização do desempenho considerem a hierarquia implícita nas 3 categorias de desempenho: a efetividade é mais importante que a eficácia, e esta é mais importante que a eficiência.

Apesar das questões de eficiência serem geralmente mais visíveis e numerosas, seu impacto no resultado geral do processo será menor que o das questões de eficácia e efetividade. Assim, é preciso estar atento para que a busca por eficiência das atividades não comprometa a eficácia e efetividade do processo.

Um exemplo desse conflito pode ser observado nos serviços de telemarketing e atendimento a clientes, nos quais procedimentos adotados com base na otimização da eficiência/produtividade do agente do serviço, prejudicam a qualidade do contato com o cliente e consequentemente o resultado do processo.

Até o próximo post

Referências:


Processos de Mudança e Modelagem Organizacional, Marília Magarão, Pós-graduação em Gestão Publica, Fundação Getúlio Vargas
  

Um comentário :

  1. Recebi faz pouco o áudio de telefonema de um cidadão que tentou denunciar um assalto pelo 190 no Rio. Ilustra muito bem o que acontece quando se prioriza a eficiência da tarefa em prejuízo dos objetivos do processo. Segue o link:
    https://www.facebook.com/jornaloglobo/videos/1756105794429092/

    ResponderExcluir