A
forma como as organizações geram valor para seus clientes e
stakeholders é definida por seus processos organizacionais,
também conhecidos como processos de negócio ou processos de
trabalho. E um processo organizacional é composto pelo conjunto de
atividades que as áreas funcionais precisam realizar para gerar o
valor correspondente ao objetivo do processo.
As
atividades executadas pelas áreas funcionais podem existir
independentes do processo, mas isoladamente, as áreas funcionais não
conseguem entregar valor aos clientes e stakeholders externos à
organização. O processo organizacional é o fio condutor que
interliga a produção das áreas funcionais na forma necessária
para entrega do valor, refletindo a forma de operar da organização
independente dos limites formais estabelecidos pelo organograma.
O
exemplo na figura ilustra como o valor gerado no processo é
produzido pela colaboração das unidades funcionais na execução de
suas atividades. As marcas em vermelho mostram o fluxo de execução
das atividades, desde a demanda do cliente até a entrega do valor,
atravessando horizontalmente a estrutura funcional vertical
representada pelo organograma.
Dado
que as organizações entregam valor a seus clientes e stakeholders
através de seus processos,
podemos
concluir que é
através desses
processos que as organizações executam suas estratégias de
negócio. Daí que, para assegurar a execução de suas estratégias
de negócio as organizações precisam gerir o desempenho de seus
processos organizacionais. Este é o objetivo principal do BPM
(Business Process Management), também conhecido como Gestão
de Processos.
Neste
contexto, projetos de BPM só valem a pena quando realizados com
objetivo de introduzir melhorias que aumentem o desempenho do
processo. Mas essa melhora no desempenho não pode ser apenas
declarada, ela precisa ser explicitamente identificada e demonstrada
através de medições adequadas e de acompanhamento contínuo. E ao
tratar do desempenho de processos organizacionais devemos considerar
3 categorias distintas de desempenho:
- Eficiência – medidas de eficiência focam no desempenho dos meios de produção e recursos consumidos para execução das atividades do processo. Estas medidas nos dizem se estamos fazendo certo as atividades definidas para o processo e atendendo as metas operacionais estabelecidas. Indicadores típicos são: Tempo de execução da atividade, Número de atividades executadas, Custo de recursos, etc.;
-
Eficácia – medidas de eficácia focam no resultado do processo completo, de ponta a ponta, no atendimento de metas de produção e qualidade do processo. Estas medidas nos dizem se estamos executando bem o processo definido e atendendo as metas de gestão estabelecidas. Indicadores típicos são: Satisfação do cliente, Tempos de entrega, Falhas do processo, Níveis de qualidade, etc.;
-
Efetividade – medidas de efetividade focam na contribuição do processo para os objetivos estratégicos da organização. Estas medidas nos dizem se o processo que estamos executando é o processo certo para atender a estratégia da organização. Indicadores nessa categoria devem derivar dos objetivos estratégicos;
Em
boa parte das organizações, as estruturas funcionais promovem a
execução dos processos de forma fragmentada, introduzindo barreiras
no fluxo de execução e complexidades nos procedimentos que carregam
o processo, consumindo mais recursos que o necessário e resultando
em maiores custos e tempos. Frequentemente, procedimentos são
desenhados e otimizados com foco nos interesses da área funcional,
resultando em atividades padronizadas que não contribuem para a
otimização do processo de ponta a ponta.
A
Gestão de Processos deve identificar e eliminar os obstáculos que
prejudicam o desempenho do processo, cuidando para que os esforços
de melhoria e otimização do desempenho considerem a hierarquia
implícita nas 3 categorias de desempenho: a efetividade é mais
importante que a eficácia, e esta é mais importante que a
eficiência.
Apesar
das questões de eficiência serem geralmente mais visíveis e
numerosas, seu impacto no resultado geral do processo será menor que
o das questões de eficácia e efetividade. Assim, é preciso estar
atento para que a busca por eficiência das atividades não
comprometa a eficácia e efetividade do processo.
Um
exemplo desse conflito pode ser observado nos serviços de
telemarketing e atendimento a clientes, nos quais procedimentos
adotados com base na otimização da eficiência/produtividade do
agente do serviço, prejudicam a qualidade do contato com o cliente e
consequentemente o resultado do processo.
Até
o próximo post
Referências:
Processos
de Mudança e Modelagem Organizacional, Marília Magarão,
Pós-graduação em Gestão Publica, Fundação Getúlio Vargas
Recebi faz pouco o áudio de telefonema de um cidadão que tentou denunciar um assalto pelo 190 no Rio. Ilustra muito bem o que acontece quando se prioriza a eficiência da tarefa em prejuízo dos objetivos do processo. Segue o link:
ResponderExcluirhttps://www.facebook.com/jornaloglobo/videos/1756105794429092/